Организационные и экономические меры предотвращения кризисных ситуаций

План

1. Сущность организационных мер по предотвращения кризисных ситуаций.

2. Сущность экономических мер по предотвращения кризисных ситуаций.

3. Вывод.

 

Организационные меры – это мероприятия, направленные на оптимизацию или адаптацию организационной структуры предприятия.

Организационные меры являются одними из первых мер, которые применяют антикризисные менеджеры, поскольку обеспечение выживаемости организации при рыночных отноше­ниях в экономике во многом определяется существующей в организа­ции системой управления.

При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, влияющие на ее построение:

• размер и степень разнообразия деятельности организации;

• территориальное размещение подразделений организации;

• динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

• стратегию, реализуемую организацией;

• эффективность принимаемых и реализуемых решений на раз­ных уровнях управления;

• объем дублирования функций управления;

• несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

• трудности в прохождении потоков информации;

• противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

• практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в предкризисной эконо­мической ситуации, является обеспечение на первом этапе (в кратко­срочном периоде) ее нормального функционирования, связанного с восстановлением ее платежеспособности.

Изменения в структурах управления должны быть направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, сниже­ния затрат и более четкой работы управленческого аппарата.

В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:

· сокращение числа уровней управления, переход к более центра­лизованной системе выполнения функций управления;

· установление, из-за каких функций и нерешаемых задач орга­низация попала в кризисную ситуацию;

· сокращение числа заместителей руководителей и смена отдель­ных руководящих кадров;

· сокращение управленческого персонала в соответствии с умень­шением объема реализации продукции;

· делегирование большего объема полномочий и ответственности производствам, выпускающим рентабельную продукцию.

· усиление экономических служб, связанных с организацией и контролем финансовых потоков, служб правового обеспечения функционирования организации; S сокращение дублирования функций и перераспределение функ­ций управления в аппарате управления; S объединение некоторых служб в более крупные подразделения; S сокращение производственных служб на нижнем уровне управ­ления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

· создание временной целевой группы из работников аппарата (включая арбитражных управляющих при их назначении арбит­ражным судом) по разработке программы финансового оздоров­ления организации. При переходе от восстановления платежеспособности организации к созданию финансового равновесия и устойчивости в длительной пер­спективе необходимо вновь провести изменения в системе управле­ния организацией, в структуре управления.

С целью рационального распределения функциональных обязан­ностей в аппарате управления организации и создания условий повы­шения эффективности управленческого труда рекомендуется исполь­зовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и управленческого труда рекомендуется исполь­зовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях.

 

№ п п

Управленческие работы

Основные должностные лица и службы аппарата управления

Ген. директор

Зам. ген. директора по производству

Зам. ген. директора по экономике

Производственно-технический отдел

Планово-экономический отдел

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Договорный отдел

Диспетчерская служба

Конструкторская служба

Руководство и аппарат цехов

Планирование доходов и расходов

К

С

Рд

У

п, И

У, и

Анализ убытков определение мер по их сокращению

К

С

РД

У

С

У

П

У, и, с

Анализ дебиторской задолженности и предположения по ее снижению

Р,К

С,д

п, и

У

У, С

Подготовка исков по взысканию просроченной дебиторской задолженности

Р,К

С,Д

У

У

с

0,

п,и

Анализ кредиторской задолженности и разработка предложений по ее реструктуризации

Р,К

С,Д

с

п, и

У

У, С

У

 

· Р — принятие решения (утверждение, подписание документа, уст­ное распоряжение);

· П — подготовка решения (комплексная разработка решения, со­ставление документа, предложение мероприятия самостоятельно и с привлечением других лиц);

· У — участие в подготовке решения (решение частных вопросов, под­готовка информации, консультирование);

· С — согласование решения (согласование документа);

 

Экономические меры по предотвращению кризисных ситуаций.

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние организации, при котором она неспособна финансировать свою хозяйственную де­ятельность.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые следует рассмотреть подробно.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового рав­новесия организации. Финансовое равновесие организации очень из­менчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития организации определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих усло­вий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость орга­низации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финан­совом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менед­жеров к возможному нарушению финансового равновесия организа­ции на любом этапе ее экономического развития.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации. Данный принцип ставит целью своевременное исполь­зование возможностей нейтрализации кризисных явлений.

Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опас­ности для финансового развития организации. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен.

Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансо­вом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйствен­ным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому чем раньше будут включе­ны антикризисные механизмы по каждому диагностированному кри­зисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного со­стояния организации:

1) устранение неплатежеспособности организации;

2) восстановление финансовой устойчивости организации (обес­печение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);

3) изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устой­чивого экономического роста организации (достижение ее финан­сового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирова­ние.

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейт­рализации угрозы банкротства в подавляющей части связана с финан­совыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением ре­ализации инвестиционных проектов и т.п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В про­тивном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если дей­ствие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправ­данно высокие расходы (если действие механизмов избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможно­сти. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализо­вана внутренними механизмами антикризисного финансового управ­ления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реор­ганизационных процедур.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кри­зисного финансового состояния организации не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых ре­зервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, кото­рая обычно принимает форму ее санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

 

Вывод..В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагно­стики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оз­доровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного со­стояния. В организационном аспекте выбор вида структуры управления, ее построение и совершенство­вание — это процесс адаптации структуры управления к внешним ус­ловиям деятельности организации (требованиям рынка, государствен­ных органов, внешней экономической среды) и внутренним факторам экономического положения организации (технологии, трудовых, ма­териальных, технических и финансовых ресурсов, масштаба производ­ства, доли продукции на рынке и т.д.).