Традиционные методы оценки

Характерные черты: сфокусированы на отдельном работнике и оценка его вне организационного контекста, основаны исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника. Преимущества: простота, малые издержки и общедоступность.

Недостатки: не учитываются личные качества работников, влияющие на результат его труда, потенциал, которым он располагает.

К традиционным способам относятся:

· Аттестация(в основном существует для гос. предприятий, см. вопрос 24)

· метод управления по целям,

· ключевые показатели эффективности деятельности KPI (максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях, требует точной методики выявления KPI и автоматизации)

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала.

Нетрадиционных методы. Направлений в развитии:

· новые методы рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы организации,

· делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

· оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

· во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

К нетрадиционным методам оценки относят:

· метод 360 градусов ( получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных качествах от людей, котороые взаимодействуют с ним).

· кейс-метод (оценка ключевых компетенций сотрудника путем создания рабочей ситуации, в которой они должны проявиться)

· ассессмент-центр ( оценка компетенции участников посредством наблюдения их поведения в различных ситуациях при проведении различных форм деловых игр)

Нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционным методам недостатки, но происходит смещение акцента в сторону потенциала, возможно возникновение конфликтов. Для получения наиболее полной, достоверной и всесторонней информации необходимо использовать в сочетании традиционные и нетрадиционные методы оценки.

 

 

26. Сущность и основные элементы реализации метода "Assessmen-Center";

Техника подбора управленческой элиты - система методов (технология) квалифицированного определения поведенческих успехов или поведенческого дефицита (компетентности управленческих отношений), когда наблюдатели определяют заранее определенных качеств у оцениваемых участников.

Философия метода заключается в том, что управленческая деятельность состоит из определенных видов, которые можно определенным образом измерить через наблюдаемую деятельность менеджера и его поведения в различных ситуациях. Оцениваемые требования берутся из должностных обязанностей или профиля требований к должности (профессиограмме).

При АС-методе речь идет о проверке следующих качеств: - способность принимать решения; -поведение в стрессовых ситуациях; -умение отстаивать свою точку зрения; -инициативность; -творческий потенциал; -гибкость; способность сформировать команду; -управленческая квалификация; -навыки устной и письменной речи; -способность к планированию и контролю; -способность к сопереживанию; -способность к делегированию полномочий.

АС-упражнения представлены в письменной и устной форме задачи. К устным упражнениям относятся:

· "почтовая корзина" (каждый участник должен самостоятельно решить задачу. Он поставлен в определенные условия и от него требуется принятие большого количества решений. При этом все происходит при чрезвычайном временном давлении. Для данного теста отводится 1 час).

· деловые ролевые игры; (участники получают описание своих ролей и в течении 5-15 минут они должны вступить в деловую беседу)

· презентации и доклады;

· групповые дискуссии;

· интервью.

К письменным - тесты на оценку личности, определение интеллекта, тесты на концентрацию, коммуникабельность и т.д.

Составной частью АС-метода являются также самопрезентации.

Участниками данной технологии одновременно могут быть 8-12 специалистов или руководителей, а в случае заочной оценки до15-20. На 2-4 оцениваемых приходится 1-2 наблюдателя из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов. В зависимости от области применения и цели продолжительность испытания может быть от 2 до 4 дней.