Стимулирование это процесс использования различных стимулов для мотивирования людейПринципы стимулирования: объективность, предсказуемость, адекватность, своевременность, значимость, справедливость. По своему содержанию стимулирование бывает экономическим и неэкономическим. К неэконом. методам стимул. относятся организационные и морально-психологические. Организационные методы предполагают: 1. привлечение работников к участию в делах организации, т.е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера; 2.приобретение новых знаний и навыков (она делает работников более независимыми, самостоят., придает им уверенность в завтрашнем дне.); 3.обогащением содержание труда (предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы). Морально-психологические методы предполагают: 1. создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личная ответственность за ее результаты; 2. присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать; 3. признание, которое может быть личным и публичным. Материальное стимулирование является одним из самых важных. Осуществляется оно в виде вознаграждения. Заработная плата - это вознаграждение, рассчитанное в денежном выражении, которое выплачивается работнику за выполненную им работу. Цель з/п – максимальная степень содействия росту эффективности труда и производства. В н. вр. Выделяют два подхода к системе вознаграждений: 1. Традиционная система компенсаций – предусматривает, что вознагр. складывается из двух элементов- основного (з/п или оклад) и дополнительного (льгот) и остается постоян. в течении долгого времени. Основная з/п зависит от результатов труда работника и определяется тарифными ставками, расценками по разрядам, должност. окладам, надбавками и доплатами в размерах, не превышающих установ. действующим законодательствам. Дополнительная з/п – это вознаграждение за сверхурочную работу, трудовые успехи, изобретательность и особые условия труда. Она зависит от результатов хоз. деят-ти предприятия, устанавливается в виде премий, вознаграждения, др. поощрительных и компенсационных выплат, а также надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством. 2. Нетрадиционная система компенсаций. Выделяют сл.группы: 2.1Системы переменной з\п, связанные с выплатой комиссионных в зависимости от объема продаж, количества сделок, объема реализации, процента от маржи по контракту, фиксированного процента к з/п. 2.2Групповые системы з/п (бригадный подряд; работа на единый наряд; аккордная система вознаграждения; участие в прибыли). 2.3Система оплаты за знания и компетенции Особый мотивационный эффект создает другие поощрительные и компенсационные выплаты: мат. помощь, вознаграждение за конечные результаты, трудовые и социальные льготы, др. затраты, носящие индивидуальный характер Для менеджеров, особенно высшего звена, трудно определить конкретные результаты их деятельности, и следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Существуют также формы переменного денежного вознаграждения менеджеров: бонус наличностью или акции за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли; отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности; опцион на акции – право в определенный момент в будущем купить акции по их цене, действовавшей в момент его предоставления; право на участие в приросте стоимости основного капитала. Стимулирование – только одно из средств мотивирования, причем оно тем реже применяется в качестве средств управления людьми, чем выше уровень развития отношений в организации. 21. Деловая карьера: понятие виды, типы. Основные этапы Карьера это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Карьера это динамическое явление, т.е постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера – это процесс движения по пути овладения ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Такими могут быть: · должностные ступени, уровни иерархии; · ступени квалификационной лестницы · статусные ранги, отражающие величину вклад работника в развитие организации · ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству). · уровни материального вознаграждения. При этом все вышеназванные блага могут быть рассмотрены как с т.зр. субъективной оценки человека, так и с т.зр. его среды. Многообразие и сложность явления карьеры отражается в многообразии её типов. По среде рассмотрения карьеру делят на: Профессиональную - прохождение работником различных стадий развития: обучение, поступление на работу, профес. рост, поддержка индив. профес-х способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти в разных организациях. Внутриорганизационную - последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Она реализуется в следующих направлениях: - вертикальное - подъем на более высокую ступень структурной иерархии; - горизонтальное - перемещение в другую функц. область деятельности или расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения; - центростремительное - продвижения к ядру, руководству организации, что выражается в получении информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства. По содержание происходящих в процесс карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода). По скорости и последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают карьеру:авантюрную; традиционную; прагматичную: сохраняющую; преобразующую; эволюционную и т.д. . Этапы карьеры: - Предварительный (до 25 лет - учеба, испытания на разных работах); - Становление (до 30 лет - освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста); - Продвижение (до 45 лет - продвижение по служебной лестнице, рост квалификации); - Сохранение (до 60 лет - приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности); - Пенсионный (после 65 лет - занятие другими видами деятельности).
22. Управление деловой карьерой: планирование и развитие карьеры, проблемы карьерного роста Управление карьерой (УК) - это процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного или профессионального роста работника в соответствии с внутренними потребностями организации, а также, потенциалом и ожиданиями самого работника. При управлении карьерой должны соблюдаться следующие принципы: справедливость в карьере;активное участие руководства; полная осведомленность работника; учет интересов работника; мониторинг удовлетворенности работника Процесс У.К включает в себя планирование и развитие карьеры. Планирование деловой карьеры - это совокупность мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, которые позволяют работникам раскрыть свои способности и использовать их в наиболее выгодной для себя и организации форме. П.К. состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к её достижению. Основа планирования - карьерограмма, документ, составляемый на 5-10 лет и содержащий обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника обязательства работника по повышению уровня образования, квалификации и профессионального мастерства. Карьерограмма состоит из разделов: В 1-м в хронолог, порядке указываются события, этапы роста работника (изменения в классиф.; должности; условиях труда; оплате; в благах распределяемых на предприятии). 2-й раздел отводится требованиям, которые должны выполнять работники для продвижения по этапам роста. 3-й фиксирует обязательства, которые несет администрация в отношении роста работника. В 4-м отмечаются меры поощрения или наказания за невыполнения работником требований и администрацией обязательств. Развитие карьеры - это те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимущества для сотрудника:более высокая степень удовлетворенности работой; более четкое видение проф.перспектив и возможность планировать другие аспекты личной жизни; повышение конкурентоспособности на рынке труда. Преимущества для организации;целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою проф. деятельность с данной организацией, что повышает качество труда и уменьшает текучесть; определение потребностей в проф.обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности Осознание этих преимуществ побуждает руководство на создание систем управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей является модель партнерства по планированию и развитию карьеры. Показатели,характеризующие управление карьерой в организации: текучесть персонала; продвижение в должности; занятие освободившихся ключевых должностей работниками организации и работниками со стороны; степень удовлетворения персонала процессом УК путем проведения опросов. При У.К необходимо учитывать следующие закономерности: l. co стажем работы не растет продвижение в должности, а скорее усиливается закрепление в данной должности; 2. среди факторов продвижения стаж и опыт работы не являются определяющими; 3. интенсивность продвижения не одинакова для различных должностных категорий; 4. общая мобильность персонала выше возможностей, которые имеет организация. Карьерные возможности не означают только повышение в должности. Они значительно шире. Опыт западных предприятий упорно подтверждает карьеру без должности руководителя, без продвижения в должности вообще. Здесь убедительна карьерная практика таких фирм лидеров, как “Ауди” и IBM. Планирование карьеры, как и в целом, кадровое регулирование, осуществляется в корпорации IBM на основе трех ключевых принципов: 1. уважение к личности 2.пожизненная занятость 3. единый статус. Философия “Тойоты ” состоит в том, что важнейшими должностями являются должности мастеров бригадиров. Там действует принцип перевернутой пирамиды. На ее вершине – клиент, далее идут бригадиры рабочих и группы специалистов, а у основания, в “фундаменте” – менеджеры и учредители. Это пример антибюрократической организационной структуры.
23. Понятие оценки персонала. Место оценки персонала в деятельности организации Оценки персонала занимает важное место в системе управления предприятием. Оценка персонала персонифицирована. Оценка является одной из функций управления. С помощью этой функции происходит обоснование принятия любого управленческого решения. Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Оценка людей это деликатная область и ответственейшая проблема. В современных организациях она стала составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала. В ряду функций управления персоналом система оценки персонала занимает центральное место, так как с ней связаны многие понятии производственной практики, такие как, мотивация, система з/п, система премирования, повышение квалификации, кадровое регулирование. Цели оценки персонала: • справедливая оплата труда; • оптимальное использование сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом: • эффективное планирование повышения квалификации сотрудников: • мотивация посредством признания • защита от произвола руководителей при принятии решений. При разработки единой системы оценки персонала, следует придерживаться следующих принципов: ü Универсальность оценки; ü Упорядочение стандартов и норм оценки; ü Выбор методов оценки. Методы получения надежной информации о работнике и о его трудовых делах: ü Анализ документации сотрудника; ü Анализ поведения работника; ü Фотография рабочего дня; ü Собеседование; ü Анкетирование; ü Экзамены; ü Упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач; ü Анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр; ü Должностное испытание, поручение. Существуют три основных блока методов оценки персонала: - Оценка по деловым качествам; - Оценка по результатам деятельности; - Система тестовых методов оценки. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения коллег, имеющих структурные взаимосвязи, подчиненных, специалистов в области деловой оценки, результаты самооценки. Для организации эффективной системы оценки необходимо: 1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии её оценки 2. Выработать политику проведения оценок результативности труда.(когда, как часто и кому проводить оценку) 3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда 4. Вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результатавности труда 5. Обсудить оценку с работником 6. Принять решение и документировать оценку
|
