Методы управление организационной культурой

Жизненный потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого- либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

 

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

Выводы, которые можно сделать из рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения “культурного” риска на допустимый уровень.

Процесс реализации стратегических изменений, по К. Левину, состоит из трех основных этапов: «Размораживание» - Движение – «Замораживание». Проанализируем эту модель в практическом плане.

Первый этап: “Размораживание”

Радикальным способом по «размораживанию» предприятия может стать модерация с участием ключевых сотрудников. В результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании – Лидер, и управленческая команда – Лидерская группа, и персонал – Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности.

Другими словами, цель диагностики выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде.

Второй этап: «Движение»

Практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения. Это означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании во время семинаров-совещаний.

Третий этап: «Замораживание»

Речь идет об оценке и защите процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления, что позволяет закрепить новые методы работы, новую культуру и новую ментальность.

 

Лекция Сидоровой:

Организационная культура включает в себя след уровни:

-фирм стиль,

- корп философию, ценности

- что в компании поощряется, а за что могут наказать

Шейни говорил об:

-аретфактах (звук, символы)

-организационные ценности (кодексы), философия

-уровень базисных представлений (что хорошо, что плохо)

Очень важную роль играют разного рода ритуалы: -прием на работу

-перевод из одного отдела в другой;

- календарные праздники и мероприятия;

- увольнения;

- организационные (микродаты внутри организации, проекты (принято ли отмечать);

- проф. Праздники

Существуют разные уровни, кот можно изменять:

-верхний (символика, фирм стиль)

-глубинный (ценности компании)

Использование информ канала, который есть в организации.

Почему необходимо изменять орг культуры, как к этому придохят

1) Увеличение/рост компании (маленькая выроствает в крупную и из культуры командной нужно перейти в культуру бюрократическую)

2) Смена руководителя

Условия изменения:

-измениение структуры компании

-изменение вида деятельности

-расширение кол-ва сотрудников

-смена руководителя и т.д

Типы корпоративной культуры (Камерон и Куинн)

выделяют следующие типы корпоративной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры.

2 параметра характеристики орг культуры:

1)ориентация на стабильность

2) ориентация на внутреннюю/внешнюю среду

Изменения в организации можно определить постфактум посмотрев из какого в какой типы перешла культура (определив по изменениям в управлении, самой культуры и т.д)

Изменение культуры как следствие связано с изменениями в организации в целов

Тут же можно сказать о субкультурах

В одних орг-ях культура едина (как правило маленькие компании)

В других появляются субкультуры (естественный процесс, которым можно управлять объединяя в единые проекты)

Могут формироваться по возрасту, отделам (бугалтера, менеджеры, рабочие и т.д.), по территории (если есть представительства в других городах, или несколько офисов в одном городе).