Концепция Прахалад., ХэмелКонцепция ключевых компетенций рассматривает призыв Левитта под другим углом. Вместо того чтобы понять, участником какого бизнеса она является, компании нужно определить свои ключевые компетенции. Это позволит организации расти и развиваться, опираясь на свои силы, и не отвлекаться на новшества, для которых у нее нет необходимых умений. Ясное представление о ключевых компетенциях также позволяет компании решить, какие области ее бизнеса лучше оставить для аутсорсинга, а какие настолько важны для ее конкурентного положения, что их нужно поддерживать всеми средствами. Среди сторонников концепции ключевых компетенций - американцы Гари Хамел и К. К. Прахалад, авторы книги «Competing for the Future» («Конкурируя за будущее»)* и серии популярных статей в «Harvard Business Review». (Наиболее заметная из них- «The core competence of the corporation» («Ключевая компетенция корпорации») - стала самой переиздаваемой статьей в истории журнала.) Хамел и Прахалад определяют ключевые компетенции как «коллективное научение организации, в частности, умению координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки». Хамел и Прахалад призывают организации воспринимать себя как портфель ключевых компетенций, а не просто группу бизнес-единиц.
Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет совместно5. Они отметили, что отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и перекраиваются по мере появления новых продуктов (“слияние” компьютеров и средств связи, записи изображения на магнитной ленте и телевидения), а перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может потребоваться пять, десять и более лет. Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хэмел и К.К. Прахалад ввели термины “стратегические намерения” и “стратегическая архитектура”, означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы “застолбить” место в будущем, важно, по их мнению, не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, “отодвигать” цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать “на марше”. Движение к будущему – не бег с завязанными глазами, а использование тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т.д.
|