Методы разработки и принятия управленческих решений

Эффективность деятельности предприятия зависит от каче­ства принятых управленческих решений, которые выступают средством постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления). Менеджер должен уметь принимать большое количество решений и обеспечивать их высокое качество. Управленческое решение является продуктом управленческого труда и частью каждодневной работы менеджера

Управленческое решение представляет собой система­тизированный процесс выбора способа преодоления проблем в деятельности организации (производственных, организационных, экономических, психологических, социальных, информационных) из двух или более вариантов.

Существует множество методов и способов принятия решений, придающих процессу принятия решений научность и рационализм. Это, прежде всего, методы моделирования и количественного анализа. Использование моделей при принятии решений направлено на оценку перспектив реализации альтернативных вариантов, исключающих интуитивный способ принятия решений.

Модель – это представление объекта, системы или процесса в несколько упрощенном виде. Моделирование – это копирование ситуации с помощью модели, придание свойствам, элементам объекта количественного характера, построение модели, исследование модели, экспериментирование в различных ситуациях. Цель моделирования – получение новой, не зафиксированной в исходных данных информации об исследуемых объектах. Методы моделирования были разработаны школой науки управления и широко использовались в практике бизнеса.

Виды моделей:

· физическая модель - реальное изображение объекта в уменьшенном или увеличенном варианте (макет здания, модель автомобиля, самолета);

· аналоговая модель – такое представление объекта, где реальные элементы заменены другими, отличающимися формой или свойствами (карта местности, график, схема);

· символьная или математическая модель. Здесь свойства или элементы объекта изображаются в виде уравнения, функции. Для такой модели характерен более высокий уровень абстракции, например, формула количественной теории денег: MV=PQ позволяет манипулировать этой моделью и находить значение различных компонентов формулы: M=PQ/V; V= PQ/M.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером модели является схема организации, которая изображает систему соподчиненности и разделение труда в организации. При необходимости реорганизации фирмы, например, в процессе реализации новой стратегии организации, менеджер сначала построит новую модель организационной структуры, отвечающую решению новых задач фирмы, строгой субординации при передаче ответственности. При этом ни один элемент организации не должен быть упущен, только после проектирования и построения модели будет принято решение об осуществлении реорганизации. При принятии решения об инвестировании средств первоначально менеджер просчитает риски и будущую прибыльность от альтернативных вложений, лишь затем будет выбрано самое оптимальное решение, которое принесет наибольшую отдачу. В помощь менеджерам существует огромное множество методов моделирования и принятия решений.

Методы принятия решений:

1. Платежная матрица. Один из методов статистической теории решений. Полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

2. Дерево решений. Используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся решений. Заключается в схематическом представлении проблемы принятия решения

3 Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Методы прогнозирования:

1. Неформальные методы: сбор вербальной и письменной информации от потребителей, поставщиков, конкурентов, из журналов, газет и т.д., промышленный шпионаж.

2. Количественные методы: анализ временных рядов (проецирование тренда), казуальное (причинно-следственное) моделирование (прогнозирование, что пройдет с ситуацией, путем исследования статистической зависимости между фактором и другими переменными).

3. Качественные методы: мнение жюри (экспертов в наиболее важных сферах), сбытовиков, модель ожидания потребителя (на основе опроса клиентов), метод экспертных оценок.

Методы экспертных оценок — это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экс­пертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений лицом, принимающим решение (ЛПР). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу (РГ), которая и орга­низует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Существует множество методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно (членов эксперт­ной комиссии не представляют друг другу в процессе принятия решения), и поэтому каждый высказывает свое мнение независимо. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отклоняются. В одних мето­дах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

Кейс-метод (Case Method) — метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания — кейса (от англ. case — ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации бизнеса.

Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых проблем (т. е. не поддающихся количественному описанию). Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой.

В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как

§ определение целей развития бизнеса

§ многовариантное распределение ресурсов

§ выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка.

§ формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности

Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространен­ная последовательность шагов:

§ постановка цели экспертизы

§ формирование аналитической группы

§ подбор экспертов

§ проведение опроса

§ обработка информации, получаемой от экспертов

§ приведение информации в форму, удобную для принятия окон­чательного решения.

Метод «мозгового штурма» (Brain-Storm Method) — выработка реше­ния путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот ме­тод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитиче­ским способностям членов группы обработки идей.

Метод «мозгового штурма», называемый также методом «мозговой атаки», был предложен в 1953 г. американским изобретателем и пред­принимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менедж­мент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распро­странен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозмож­ными при использовании других методов.

В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления даль­нейшего развития организации. Лучше всего, пожалуй, основное содер­жание этого метода раскрывает его третье название — «метод коллек­тивной генерации идей» (КГИ). Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.

Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, — формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методоло­гии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области, и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.

Мозговой штурм осуществляется в два этапа

1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одного сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20—30 минут. Все высказанные идеи фиксируйся в протоколе.

Основным правилом проведения мозгового штурма является стро­гий запрет на любую критику высказываемых предложений. Прини­маться к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказан­ных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже ми­микой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску ва­риантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускать­ся, но и приветствоваться

2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется ана­лиз и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: груп­па «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков.

Метод Дельфи (Delphi Method) — организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой резуль­татов. Этот метод предназначен для прогнозирования и поддержки при­нятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры

Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дель­фийских оракулах, поэтому иногда называется методом «дельфийского оракула». Разработан этот метод О. Хелмером и его коллегами для науч­но обоснованного прогнозирования будущего и в наши дни широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуа­циям, для описания которых недостаточно информации.

Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты пре­дыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до не­скольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.

Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководите­лю необходимо придерживаться следующих правил:

§ Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией.

§ Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов

§ Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства).

К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:

§ опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали

§ у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора

§ основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике

§ для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения.

Метод синектики (Syпес tics). В переводе с греческого синектика - это сочетание разнородных или даже несовместимых элементов. Впервые мир узнал о синектике как о методе отыскания нестандартных идей в 1961 г. из книги американского психолога Д. Гордона «Синектика развитие творческого воображения»

Синектика представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Первоначально создавалась как методика стимулирования поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее на основе ее «промышленного» образца в США стали проводиться эксперименты по внедрению синектики и в другие сферы.

Строго говоря, синектика является развитием метода «мозгового штурма». Но главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для «бессознательного» построения идеи в целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, срав­нений и описания ощущений.

На практике используют пять типов аналогий, называемых «операторами синектики»:

§ прямая аналогия — сравнение исследуемых фактов с похожими фактами из других областей науки или практики

§ личная аналогия позволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идет речь в задаче

§ символическая аналогия заключается в обнаружении парадоксов и противоречий в привычных и понятных фактах

§ образная аналогия — мысленная замена изучаемого явления или объекта некоторым образом, удобным для последующего сравнения с доугим образом, принятым за стандарт или эталон.

§ фантастическая аналогия — символическое описание желаемого будущего или нереальных ситуаций, в которых отсутствуют объективные законы и явления, препятствующие принятию желаемого решения в реальном мире.

Для организации метода синектики необходимо:

§ сформировать специальную группу — группу синекторов

§ создать особые условия ее работы

§ сформулировать задачу

§ на основе анализа высказываемых ассоциаций построить окончательное решение

Основной трудностью организации процедуры является необходимость тщательного подбора людей в группу синекторов. Главным критерием является склонность человека к эмоциональному восприятию проблем. Восприятие через эмоции противоречит требованиям рациональных методов поиска решений. В синектике же, напротив, именно иррациональное должно преобладать над рациональным. Для подбора синекторов как правило, применяются специальные психологические тесты.