Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Понятие и характеристика основных типов организационных структур управления




Организационная структура — это рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использо­ваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений

Структура — это основание, «скелет» организации. Она су­ществует для того, чтобы объединять вокруг себя организацию и координировать ее действия. Пока организация остается настолько маленькой, что один человек может осуществлять планирование как будущих, так и текущих операций, вопрос разработки органи­зационной структуры большого значения не имеет

Схема структуры организации — это наглядное представле­ние формальной структуры организации, которое может использоваться для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия

Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления, производственных подразделений, форм и взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.

Структура управления определяется составом органов управ­ления предприятия, характером их специализаций, то есть составом задач управления и формами координации их деятельности. Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления.

Выделим несколько базовых типов ОСУ:

1. линейная (простая)

2. функциональная ОСУ

3. дивизиональная ОСУ

4. матричная ОСУ

В линейной (простой) структуре (рис.) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем ви­дам деятельности, т. е. является линейным руководителем. Выполняе­мые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В табл. приведены достоинства и недостатки такой структуры

 

 

Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.

 

В некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т. п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя

Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной.

 

 

 

Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации так называемых функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся

§ маркетинг (изучение рынка)

§ научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР)

§ закупки (сырья, материалов, оборудования и т. п.)

§ производство продукции

§ сбыт продукции

§ управление финансами предприятия и т. п.

В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид

 

 

Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений.

Поэтому функциональная ОСУ не оросится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).

Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ.

 

Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на разные группы клиентов. Термин «дивизиональная» указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы — дивизионы.

На рисунке показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ производственного типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продуктов (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации.

 

Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится дирек­тор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т. п. Однако вопросы стратегиче­ского развития и некоторые другие общие для компании задачи они ре­шают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа.

Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны)

 

 

Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.

Преимущества:

§ способствует более эффективному размещению капитала. Выби­рая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентри­ровать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других

§ позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руко­водящих кадров высшего эшелона

§ обладает исключительной стратегической оперативностью, бы­стротой реакции

§ распределяет коммерческие риски по разным рынкам

Тем не менее, дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, так как они обладают ограниченны­ми возможностями для адаптации к изменяющимся условиям

Матричные (проектно - матричные) ОСУ иногда называют структура­ми адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc — специ­ально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для дея­тельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, фор­мируются проекты, для постоянной деятельности — целевые программы.

Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно целевыми. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Проект — деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата (цели), создание определенного уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

На рис. приведена упрощенная схема проектно-матричной СУ.

 

Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).

Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа Ml — это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 — производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2, и т. п

Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных разделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

В адхократических ОСУ много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам.

Преимущества матричных организационных структур:

§ более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос)

§ высокая эффективность оперативного управления

§ возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов

§ гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников

§ относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений

§ улучшенный контроль за отдельными задачами проекта или целе­вой программы

§ одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредо­точения информации, касающейся проекта или целевой программы

§ сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого цен­тра принятия решений.







Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 5131. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.004 сек.) русская версия | украинская версия