Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Деловая среда организации. Стратегические группы конкурентов и партнеров по бизнесу




Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. К деловой среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает непосредственное влияние на организацию в целом или ее отдельные части. Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и со временем меняется. В некоторых случаях факторы внешней среды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения. Деловая среда меняется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п.

Потребители продукции и услуг. В эту группу входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности фирмы, специфики ее продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других факторов. Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, общества экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более заметным, и с ним приходится считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и т.д.

Поставщики материальных и природных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электро- и теплоэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов позволяет определить, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объема поставок, на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов или возможна смена поставщика. Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности при обеспечении необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В таких условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость.

Конкуренты. К ним относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности. При изучении конкурентной среды менеджеры должны оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Вместе с тем менеджерам необходимо знать позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества, чтобы уметь выработать определенную конкурентную стратегию. Если на рынке появляются новые фирмы, имеющие намерение производить аналогичный продукт, или уже существующие выпускают такой же продукт, то их необходимо включить в ту же группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать. Угрозу для организации могут представлять также фирмы, производящие товары или услуги, которые способны заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Менеджеры должны проанализировать возможность наличия таких товаров-заменителей или их появления. Чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах располагают менеджеры организации, тем лучше они сумеют подготовить организацию к ответным действиям на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию.

Инфраструктура. Это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, транспортными, консультационными, аудиторскими, страховыми и другими услугами. В инфраструктуру входят многочисленные организации, такие, как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги.

Государственные и муниципальные организации и органы власти. В деловую среду организации в зависимости от формы собственности, ее размера, масштаба деятельности, финансирования, видов выпускаемой продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует (например, местная администрация, налоговая инспекция, суды и др.). Их влияние на организацию может проявляться по-разному - от прямого вмешательства до регулирования деятельности. Сюда входит принятие законов и других нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства, полное или частичное владение акциями, лицензирование, предоставление субсидий, размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение, взимание налогов и контроль за их уплатой, применение экономических и административных санкций и др.

Стратегическая группа представляет собой объединение фирм с похожими стратегическими характеристиками и кон­курирующих на одних и тех же ресурсной и товарной базах.

Стратегические группы определяются на основе установле­ния барьеров, отделяющих одну группу фирм от другой. Та­кими барьерами могут быть размер предприятий, дифферен­циация товаров, специализированная рабочая сила, уникаль­ные технологии, география сбыта товаров, число целевых рыночных сегментов, используемые каналы сбыта, уровень вертикальной интеграции, качество товаров, уровень исполь­зуемых цен, возможности в области НИОКР, позиции в об­ласти издержек, характер сервисного обслуживания и т.д. Считается, что для выделения стратегических групп нужно использовать две или три характеристики в качестве барье­ров. В зависимости от специфики отрасли эти характе­ристики могут существенно отличаться. Кроме того, для од­ной и той же отрасли в динамике барьеры могут изменяться.

Для определения конкурентных позиций и возможных дей­ствий соперничающих фирм применяют процедуры графиче­ской стратегической группировки. Карты стратегической груп­пировки конкурентов представляют собой двухмерную матрицу различных пар характеристик (барьеров), например, «цена- качество»

Построение карты стратегической группировки включает следующие этапы:

1. Выявляются конкурентные характеристики, которые выступают в качестве барьеров, отделяющих одну стратеги­ческую группу от другой.

2. Классифицируются предприятия в соответствии с вы­деленными конкурентными характеристиками

3. Предприятия с похожими значениями конкурентных характеристик объединяются в стратегические группы

4. На карте стратегической группировки каждая группа изображается геометрической фигурой, размер которой пря­мо пропорционален объему продаж данной стратегической группы.

Построение карт стратегической группировки производит­ся с учетом следующих требований:

- переменные, используемые для построения карты долж­ны отражать существенные отличия конкурентов

- переменные карты стратегической группировки долж­ны носить дискретный характер

- выделенные для построения карты переменные, ха­рактеризующие барьеры отделения одной стратегиче­ской группы от другой, не должны коррелировать между собой

- при выделении более двух барьеров, отделяющих стра­тегические группы, строится несколько карт стратеги­ческой группировки.

Пример карты стратегической группировки конкурентов показан на рисунке 5.8. Здесь приведены фирмы-конкуренты А, Б, В, Г, а площадь кружка отражает объем реализации товара.

 

В отрасли может быть одна или целое множество стратеги­ческих групп. Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предпри­ятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Чем ближе расположены раз­личные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Различные стратегические группы конкурен­тов опираются на разные конкурентные преимущества, име­ют различную потенциальную прибыльность, испытывают раз­личную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

 







Дата добавления: 2015-04-19; просмотров: 901. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.003 сек.) русская версия | украинская версия