Установление цепочек связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами

На третьем этапе SWOT-анализа устанавливается характер взаимосвязи между факторами внутренней и внешней среды. Для этого составляется матрица SWOT (рисунок 4.6).

 

В ячейках матрицы SWOT образуется четыре поля

СИВ — сила и возможности

СИУ — сила и угрозы;

CJIB — слабость и возможности

СЛУ — слабость и угрозы

В рамках каждого поля исследователь анализирует все возможные парные комбинации, чтобы выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия

В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для получения наивысшей отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле CJIB, стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон предприятия за счет появившихся возможностей во внешней среде. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, следует выработать такую стратегию, которая позволила бы как преодолеть слабые стороны предприятия, так и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Разрабатывая стратегию предприятия необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если конкурентам удастся удачно ее использовать. И напротив, удачно предотвращенная угроза может открыть перед предприятием дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Оценивая возможности отрасли, следует понимать, что интересы отрасли и отдельных отраслевых предприятий не всегда совпадают. Не каждое предприятие обладает достаточным внутренним потенциалом, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Сочетание сильных и слабых сторон предприятия позволяет ему лучше использовать одни возможности, нежели другие.

 

42. Стратегический потенциал организации: понятие, структура, характеристика основных элементов

Под стратегическим потенциалом предприятия понима­ется совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (спо­собностей) для разработки и реализации стратегии предприя­тия.

Структура стратегического потенциала предприятия показана на рисунке

 

Таким образом, первым компонентом, формирующим стратегический потенциал предприятия, являются его стра­тегические ресурсы. Стратегический потенциал включает толь­ко те ресурсы, которые могут быть изменены в результате ре­ализации стратегии предприятия. Стратегический потенци­ал предприятия формируют все ресурсы, которые обеспечи­вают достижение конкурентных преимуществ предприятия и преодоление его конкурентных слабостей. К их числу относят технические, технологические, информационные, кадровые, организационные, управленческие, финансовые ресурсы.

Второй компонент, формирующий стратегический потен­циал предприятия, — имеющиеся у предприятия возможно­сти (способности) для разработки и реализации стратегии. К ним относятся гибкость производства, обновление продук­ции, гибкость управления, конкурентоспособность фирмы, доля рынка, инвестиционные возможности. При анализе воз­можностей предприятия следует избегать субъективных оце­нок, не соответствующих реальности. Например, у предпри­ятия может сложиться впечатление, что его потребители вы­соко оценивают уровень качества товара и хорошо осведомлены о товаре и сопутствующих услугах. На самом же деле целевая группа потребителей недостаточно информирована о качественных аспектах товара и не отличает его от конкурирующих товаров, представленных на рынке. В связи с этим к проведению стратегического анализа часто привлекают специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его товара.

В ходе стратегического анализа необходимо помнить, что стратегический потенциал предприятия существенно зависит от условий внешней среды и подвержен постоянным изменениям.