Технология определения миссии

Содержание миссии определяется исходя из следующих тре­бований:

В основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей

1. В миссии должны быть учтены интересы субъектов, оказывающих влияние на деятельность предприятия. К ним относятся собственники предприятия; персонал; поставщики; клиенты; партнеры; органы власти и т.д. Степень отражения в миссии интересов каждого из них зависит от того, в какой сфере бизнеса работает фирма, какие размеры имеет, где рас­положена и т.д. Наиболее устойчивое и значительное влия­ние оказывают собственники, сотрудники и покупатели. По­этому миссия предприятия должна быть сформулирована та­ким образом, чтобы в ней нашло отражение сочетание инте­ресов этих трех групп людей

2. Корпоративная миссия должна быть выражена в срав­нительно простых определениях и в удобной для восприятия форме. Сложные термины с трудом поддаются разъяснению и плохо усваиваются.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

§ истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее портфель, ме­сто на рынке и стиль работы

§ существующего стиля поведения собственников и ме­неджеров

§ состояния среды обитания фирмы

§ располагаемых ресурсов

§ отличительных особенностей фирмы

Миссия предприятия должна включать следующие элементы:

- Целевые ориентиры, указывающие направление деятельности предприятия, то, к чему оно должно стре­миться

- Сферу деятельности предприятия, показывающую, ка­кие товары оно предлагает потребителям и на каких ти­пах рынков

- Моральный кодекс фирмы, определяющий традиции, обычаи, особенности корпоративной культуры. В об­щем смысле отражается желаемый имидж предприятия

- Способы осуществления деятельности предприятия: уни­кальность технологии производства, организации биз­нес-процессов, менеджмента, компетентность персона­ла и прочее

Формулировка миссии. Миссия обычно вырабатывается высшим руководством предприятия. Для предприятий с дав­ней историей миссия может существовать еще со времен его основателя.

По объему миссия может быть различной: от одной фразы до многостраничного программного заявления высшего ру­ководства предприятия. Предпочтительным является фор­мулирование двух вариантов миссии — сокращенный и расширенный.

Для того, чтобы миссия не осталась только на бумаге, она должна быть доведена до понимания если не всеми, то боль­шинством сотрудников предприятия. Персонал предприятия должен не только понимать, но и разделять положения миссии

Цель — это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Таким образом, цели представляют собой обязатель­ство менеджмента предприятия добиться заданных результа­тов в определенное время. В целях должна быть отражена перспектива развития предприятия, а также учет условий внешней окружающей среды как существующих в настоящее время, так и прогнозируемых на будущее.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая на предприятии, наконец, цели являются точкой отсчета в про­цессе контроля и оценки результатов труда отдельных работ­ников, подразделений и предприятия в целом.

Известный в области менеджмента специалист Питер Друкер выделяет восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Предприятие определяет пози­цию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности

2. Инновации. Определение новых способов ведения биз­неса:

производство новых товаров

внедрение на новые рынки

применение новых технологий

использование новых методов организации производ­ства

3. Производительность. Предприятие определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более про­дуктивной является та фирма, которая для производства дан­ного количества продуктов затрачивает меньше экономиче­ских ресурсов

4. Ресурсы. Предприятие проводит оценку всех видов име­ющихся у него экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Определя­ется будущая потребность в них

5. Доходность (прибыльность). Способность предприятия зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генери­рования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень

6. Управленческие аспекты. Выражены в качестве менедж­мента, шкалы персональных достижений менеджеров, рабо­тающих на предприятии

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отра­жали способы мотивации людей, занятых на предприятии: определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие усло­вия труда и профессионального общения, возможности бы­строго развития работников.

8. Социальная ответственность, понимаемая как обязан­ность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. При этом можно воспользо­ваться системой правил «SMART», в соответствии с которой выдвигаемые цели должны быть

Specific — конкретные, обла­дающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать.

Measurable — поддающиеся оценке, т.е. возможность ко­личественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации. Это означа­ет, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же мож­но было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они по­рождают разночтения, затрудняют процесс оценки результа­тов деятельности и вызывают конфликты

Agreed upon — актуальные

Realistic — реалистичные. Конеч­но, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников, они не должны быть слишком легкими для до­стижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Не­реальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятель­ности предприятия

Trackable — отслеживаемые (контролируемые), т.е. определенными во времени.

Технология обоснования целей включает четыре последова­тельных стадии:

 

 

Содержание, принципы и методы проведения стратегического анализа внешней среды. PEST- анализ

На первом этапе стратегического менеджмента осуществ­ляется стратегический анализ среды предприятия. Среда фир­мы — совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой фирмы. Различают внешнюю и внутреннюю среду фирмы. Соответственно, стратегический анализ среды вклю­чает анализ внешней и внутренней сред предприятия.

Стратегический анализ является этапом предплановых ис­следований, так как обеспечивает базу для определения це­лей предприятия и выработки его стратегии, позволяющей предприятию реализовать свою миссию и достичь поставлен­ных целей. В ходе стратегического анализа системно анали­зируются факторы внешней среды и ресурсного потенциала предприятия для определения его текущего положения, вы­явления стратегических проблем как результата рассогласова­ния поставленных целей и реальных возможностей для их до­стижения, определения условий дальнейшего успешного раз­вития предприятия. Таким образом, стратегический анализ обеспечивает необходимую информационную базу, позволя­ющую наиболее эффективным образом осуществить выбор целей и стратегических альтернатив развития.

Аналитическое исследование, его результаты и их использование в управлении должны соответствовать определенным принципам:

1. анализ должен носить научный характер. Он должен учитывать требования экономических законов развития, использовать достижения НТП и передового опыта, новейшие методы экономических исследований.

2. анализ должен быть комплексным. Комплексность исследования требует охвата всех звеньев и сторон деятельности организации, всестороннего изучения зависимостей, возникающих в экономике предприятия.

3. обеспечение системного подхода, когда каждый объект рассматривается как сложная динамическая система. Изучение каждого объекта должно осуществляться с учетом всех внутренних и внешних связей, взаимозависимостей и соподчиненностей его отдельных элементов.

4. анализ должен быть объективным, конкретным, точным. Он должен базироваться на достоверной, проверенной информации, реально отражающей объективную действительность, а выводы его должны обосновываться точными аналитическими расчетами.

5. анализ должен быть действенным, т.е. материалы анализа должны использоваться для управления предприятием, разработки конкретных мероприятий, обоснования, корректировки и уточнения плановых данных. В противном случае, цель анализа не достигается.

6. анализ должен проводится по плану, систематически, а не от случая к случаю.

7. анализ должен быть оперативным. Оперативность означает умение быстро и четко проводить анализ, принимать управленческие решения и претворять их в жизнь.

8. анализ должен базироваться на государственном подходе при оценке эк. явлений, процессов, результатов хозяйствования. Т.е. оценивая определенные эк. явления, нужно учитывать их соответствие гос, эк, социальной, международной политике и законодательству.

9. анализ должен быть эффективным, т.е. затраты на его проведение д. давать многократный эффект.

Целью стратегического анализа является выявление тех осо­бенностей внутренней и внешней среды предприятия, кото­рые в наибольшей степени влияют на процесс выработки стра­тегии и ее успешной реализации.

Логическая последовательность выполнения стратегического анализа среды предприятия включает определение перечня факторов, подлежащих оценке; отбор наиболее значимых из них; подробная характеристика выделенных факторов.

Внешняя среда предприятия — совокупность социально- эколого-экономических факторов, воздействующих на пред­приятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Внешняя среда является источником, питающим предпри­ятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие нахо­дится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Одна­ко ресурсы внешней среды небезграничны, на них претенду­ют многие организации, находящиеся в этой же среде. Сле­довательно, всегда существует возможность того, что пред­приятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней сре­ды, что приведет к ослаблению его потенциала.

Внешняя среда предприятия характеризуется высокой сте­пенью сложности и динамизма. Для внешней среды харак­терно огромное количество переменных, создающих неопре­деленность в стратегическом плане. Динамизм внешней сре­ды определяется частотой и глубиной происходящих в ней из­менений. Характер динамизма и сложности внешней среды оказывает влияние на выбор методов исследования. При уси­лении динамизма и сложности внешней среды уменьшается роль формализованных методов изучения среды в пользу не­формальных экспертных методов.

В процессе стратегического анализа внешняя среда изуча­ется, главным образом, для того, чтобы определить предо­ставляемые ею возможности и исходящие от нее угрозы для деятельности предприятия.

Анализ внешней среды предприятия подразделяется на:

- анализ макросреды, т.е. анализ дальней окружающей среды или среды косвенного воздействия

- анализ микросреды, т.е. анализ ближней окружающей среды или среды прямого воздействия