Типы и особенности структурных моделей проекта

 

Структура проекта или, точнее, структурная модель проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. Структурные модели могут различаться по принципам декомпозиции проекта. В тех случаях, когда результаты проекта могут быть достаточно чётко определены, структурная декомпозиция проекта осуществляется с ориентацией на его результаты. Результаты могут быть представлены объектно-конструктивными или функциональными частями проекта. На самых ранних стадиях проекта, когда результаты еще четко не сформулированы, структурную декомпозицию проекта можно строить, опираясь на фазы жизненного цикла проекта.

Типы структурных моделей проекта. Структурная модель проекта и принцип структуризации широко используются для построена и других структурных моделей, применяемых в управлении проектом (рис.1)

Отметим наиболее существенные из них:

¨ Дерево целей и результатов — первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Её можно построить в соответствии со структурой результатов проекта.

¨ Дерево работ, ресурсов.

¨ Структурная организация проекта, представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структур проекта.

¨ На основе структурных моделей работ проекта и организации проекта строится матрица распределения ответственности и работ по исполнителям.

¨ На основе структурной модели проекта с использованием дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности строится сетевая модель проекта, или система сетевых моделей, с заданной степенью детализации, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников проекта.

¨ На основе структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта можно построить дерево стоимости — структурную декомпозицию стоимостных показателей ресурсов.

¨ Матрица РАЗУ, участия

¨ ИТМ

¨ Матрица ответственности

¨ Структурная контрактная декомпозиция работ проекта.

¨ Сетевые графики, календарные графики.

¨ Алгоритмы и блок схемы

¨ Дерево распределения рисков проектов и решений по его минимизации.

¨ На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками.

 

Рис.1. Примеры структурных моделей проекта

 

17. Формирование команды и её развитие на различных стадиях жизненного цикла проекта

Команда проекта:

1. это временны исполнительный орган управления проектом, имеющий иерархическую структуру и состоящий из квалифицированных специалистов, выполняющих функции управления проектом;

2. это группа единомышленников, объединённых общей целью, автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способных оперативно и качественно решать поставленные задачи.

Основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.

2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделённые всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплочённость и связанность членов команды; характерные способы «организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия её руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчинёнными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчинённых способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер — тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Как социальная группа команда имеет свой жизненный цикл, состоящий из пяти последовательных стадий: формирования, срабатываемости, нормального функционирования, реорганизации, расформирования. Задачи команды и функции управления командой меняются в зависимости от стадии ее развития.

1. Формирование:На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом, с целями и задачами их деятельности: формируются общие представления, цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.

Результативность команды на этом этапе низкая, так как межличностные взаимодействия осторожны, преобладает аура вежливости, происходит взаимная проверка и осуществляется поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

2. Период срабатываемости (психологической напряженности):Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. В данный период происходит повышение уровня конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. Внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирование неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, вырабатываются нормы и правила деятельности, определяются личные интересы и мотивации членов команды в рамках групповой деятельности, определяется внутренняя культура команды.

3. Период нормального функционирования:На двух первых этапах в команде формируется командное чувство, которое необходимо для успешного достижения цели. Это создает основу продуктивной работы команды.

Третий этап - наиболее продолжительный и наиболее результативный для достижения поставленных целей.

Данный этап характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга. Команда из отдельных индивидов превращается в единый организм. Ведущей на этом этапе становится профессиональная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению. Конфликты и споры возникают по причинам, в основном, связанным с целевой деятельностью и носят конструктивный характер. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости.

4. Реорганизация:Стадия возникает при изменениях в количественном или качественном составе команды по нескольким причинам: изменения объёмов и видов работ; изменения структуры управления организации и проекта; завершения отдельных стадий проекта; замены некоторых работников из-за их непригодности; привлечения новых специалистов; приглашения временных экспертов, консультантов и т.п. Все это нормальный процесс развития команды.

Однако при значительных изменениях в содержании проекта, требующем привлечения значительного числа новых специалистов команда проекта может снова проходить начальные стадии (экспресс-стадии).

5. Расформирование:При достижении поставленных целей, завершении отдельных стадий (монопроектов) и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда в целом; при этом возможны две ситуации.

Рассмотренные этапы дают полное представление о стадиях жизненного цикла управленческой команды. Самыми важными этапами с точки зрения командообразования являются первые два, так как именно здесь закладываются основы командного чувства, создается ядро команды, формируется поддерживающая инновации и творчество культура, без которых невозможно развитие организации.

Задачи руководителя команды проекта на разных стадиях жизненного цикла.

Стадия формирования. На этом этапе руководитель команды должен сознательно укреплять коллектив, сплачивать его, поддерживать позитивный климат, уточнять цели, анализировать ход работ, подчеркивать эффективность совместной работы для достижения высокого конечного результата.

Стадия срабатываемости. Задачей руководителя является регулирование процесса ролевого деления с помощью рационального распределения заданий и формирования малых рабочих групп внутри команды, разрешение конфликтов, определение интересов и формирование мотивации работников в достижении поставленных целей.

Стадия нормального функционирования. Задачей руководителя команды на этой стадии является рациональное распределение функций между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных возможностей и способностей структуре и содержанию выполняемых работ; поддержание в команде атмосферы доверия и взаимовыручки, единства в понимании целей, задач и способов их достижения, использование преимуществ командной деятельности при выработке и принятии решений и т.д.

Стадия реорганизации. На этой стадии задача руководителя заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении функций, обязанностей, прав и ответственности при достижении целей. При этом регулятором поведения новых членов выступает организационная культура и сформировавшаяся субкультура команды.

Стадия расформирования. В случае успеха команды и адекватной компенсации усилий члены команды ощущают удовлетворение своей работой и полны желания работать вместе и в дальнейшем. В этом случае, как правило, руководитель организации, создавая команду для разработки и реализации новой программы, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект. Такая команда уже обладает сплоченностью, умением работать вместе, имеет механизмы взаимного приспособления, командного принятия решений, культурного регулирования, что значительно сокращает малоэффективные первые стадии жизни команды. В случае неуспеха команды, ее члены, чувствуя моральную неудовлетворенность, расстаются с облегчением.

На стадии разработки:

Руководитель проекта

Инвестор

Заказчик

Инициатор

На фазе реализации:

Добирается команда пр-та: подрядчик, субподрядчик, потребитель.