Развитие и совершенствование структур организации

В условиях, когда организации приходится решать сложные задачи и приспосабливаться к изменениям во внешней среде, все отчетливее видны недостатки бюрократических организационных структур. Основные принципы бюрократии — иерархическая командная цепочка, специализация должностных обязанностей, стандартизованные: операции на каждом участке работы, без личностные взаимоотношения, координация сверху вниз — уже не могут обеспечить решение современных задач менеджмента. Жесткая иерархия становится тормозом во взаимодействии подразделений и принятии своевременных решений. Современные организационные процессы указывают на потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответствует тенденциям развития общества.

За последние десятилетия изменились условия труда и коренным образом изменился сам характер работ:

• от неквалифицированной монотонной работы — к интеллектуальной работе;

• от шаблонных задач — к новаторству и инновациям;

• усиление роли образования и внимание к людям;

• от выполнения отдельных функций — к работе над проектом;

• от одной профессии — к широкой специализации;

• от власти руководителей — к власти потребителей;

• от координации сверху — к коммуникациям на каждом уровне

• от централизации — к децентрализации.

В связи с этим на смену жестким иерархическим структурам приходят более мобильные и гибкие. В условиях быстрого развития информационных технологий и коммуникационных сетей возрастает роль как индивидуального, так и группового потенциалов сотрудников организации. Более активно использовать потенциал каждого работника позволяют структуры органического типа.

Итак, рациональная структурная организация системы — это важнейшее условие ее самосохранения и развития. Компанию можно считать высокоорганизованной и неэнтропийной, если в ней на всех уровнях иерархии активно идут процессы само регуляции, самоуправления и самоорганизации. Тенденции распределенного управления отражаются в современных организационных структурах и реализуются, как правило, в структурах с горизонтальными связями. Вертикальные многозвенные структуры неэффективны в энергетическом и информационном плане.

Главным свойством структур органического или адаптивного типа является их способность изменять свою форму в соответствии с изменяющимися условиями. Такие структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. ХХ в. Это связано с нарастанием изменений во внешней среде а также с необходимостью быстрого реагирования на эти изменения. К органическому типу можно отнести бригадные структуры управления проектные и матричные организационные структуры.

Бригадная структура управления — одна из старинных форм организации, которая активно возрождается в наше время. В основе этой структуры лежит организация работ по рабочим группам, а сама организационная структура представляет собой совокупность иерархически связанных друг с другом малых групп. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа бригад, групп, артелей; самостоятельное принятие решений внутри бригады и координация работ; отсутствие бюрократических связей и возможность привлечения специалистов из других подразделний.

Бригадная форма организации работ позволяет наиболее эффективно воплощать идеи современной философии качества.

Проектная (программно-целевая) структура управления — это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Зачастую проектная структура формируется внутри какого-либо функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицированные специалисты в различных областях, объединенные общей задачей. При организации предприятия в целом по типу проектной структуры, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов. Под каждый проект выделяются ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. После завершения проекта созданная под него структура распадается, сотрудники переходят в новый проект или увольняются (используется контрактная основа приема на работу). Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость связей; сокращение численности управленческого персонала; возможность привлечения нужных специалистов. Недостатки: сложность взаимодействия между большим числом проектов в компании и дробление ресурсов между проектами; высокие требования к руководителю проекта, который должен, отвечать не только за реализацию собственного проекта, но и согласовывать свои действия с главными целями компании, в которой одновременно реализуется несколько проектов. Проектная структура усложняет процесс развития организации как единого целого. Таким образом, проектная структура оправдывает себя в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов, в случае же большого количества одновременно выполняемых проектов лучше использовать матричные структуры.

Матричная структура управления представляет собой следующую ступень развития проектных структур. Матричная организация в известной степени устраняет недостатки традиционных иерархических, схем, она неосуществима в рамках механического подхода. Это современный эффективный тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, они подчиняются непосредственному руководителю функциональной службы, с другой —. руководителю проекта, который наделен полномочиями в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Руководитель проекта при матричной структуре взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному проектом кругу вопросов.

Создание матричной структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда но вых сложных изделия в сжатые дроки. Если «Дженерал моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «ИБМ» и компьютерному производству принадлежит первенство в использовании матричных структур. Необходимо помнить, что матричная структура это всегда комбинация двух организационных альтернатив: функциональной и проектной. Нарушение баланса между ними может создавать определенные проблемы

Преимущества матричной структуры: возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям; хорошая, ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление; вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления; сокращение времени выполнения проекта.

Недостатки матричной структуры: сложная структура; трудности установления четкой ответственности за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.

В настоящее время расширение деятельности «кружков качества» привело к тому, что название их устарело, оно не отражает сути деятельности групп. «Кружки качества» перерастают в малые самоуправляемые группы, которые берут на себя ответственность не только за качество продукции, но и занимаются поиском наиболее эффективных путей снижения издержек, обучением персонала, улучшением морального климата и пр.