ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ. 9. Постоянная / родительская организация

9. Постоянная / родительская организация

Ключевое определение

Постоянная (Permanent Organisation), или родительская (головная, материнская),

организация (Parents Organisation) - предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется.

Свод знаний

Жизненный цикл организаций, действующих на рынке, связан со спросом на предлагаемые ими продукты и услуги и может продолжаться десятилетия. Проекты осуществляются организациями с целью решения возникающих проблем, развития компании и адаптации ее деятельности к изменениям окружающей среды.

Многие проекты инициируются внутри компаний и для своего осуществления требуют привлечения внешних организаций и предприятий. При этом в большинстве случаев при реализации проекта для обеспечения надежного достижения его целей возникает необходимость в создании временной организационной структуры, объединяющей участников проекта.

При этом головная организация рассматривает проект с точки зрения своего стратегического развития и играет роль родительской организации и/или владельца проекта.

В отличие от временной организационной структуры проекта, головная организация является постоянной организацией.

Владелец проекта - это организация, которая инициировала проект и будет владеть или использовать результаты проекта. Она определяет требования к проекту и условия его выполнения, обеспечивает финансирование проекта, извлекает выгоду из его результатов. Цели владельца - получить оптимальный продукт за приемлемую цену.

В ходе реализации проекта владелец проекта вступает во взаимодействие с подрядчиками.

Подрядчики проекта - это лица или организации, которые непосредственно вовлечены в исполнение проекта. Они получают вознаграждение за участие в работах проекта, и если они не конечные пользователи, то, выполнив свою задачу, выходят из проекта.

Построенная в ходе реализации проекта организационная система поддерживается головной организацией. Участвуя в работе команды проекта, сотрудники головной организации представляют интересы владельца проекта.

Управляющий (менеджер) проектом (И) может не являться сотрудником головной организации, но должен находиться в непрерывной связи с родительской организацией и понимать, как она связана с организацией и выполнением проекта по таким важным аспектам как:

• рабочие задания, полномочия, ответственность;

• структура родительской организации:

• процедуры и порядок принятия решений.

Это особенно важно, если инфраструктура постоянной организации изменяется в результате осуществления проекта.

ГЛАВА 1. ЗНАНИЯ И ОПЫТ

Проекты в области реконструкции производства, информационных технологий и организационные проекты оказывают влияние на функционирование постоянной организации. Для выполнения проекта очень важным является то, как воспринимают проект сотрудники головной организации, насколько они участвуют в определении и контроле получаемых результатов. Иначе в приведенных выше типах проектов трудно достичь удовлетворения клиента.

Следовательно, управляющий проектом должен понимать принципы планирования и управления деятельностью постоянной организации, а также свой вклад в создание хороших предпосылок для ее успешного функционирования.

Чем большим опытом работы в соответствующей прикладной области обладает управляющий проектом, тем успешнее он будет осуществлять управление проектом в интересах родительской организации.

Основная литература

Смирнова В.Г., Мильнер Б.З., Латфулин Г.Р., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. Модуль 2. В 17-модульной программе для менеджеров "Управление развитием организации". -М.: Инфра-М, 1999.

Янг С. Система управления организацией. - М.: Советское радио, 1972.

Cleland D.I., King W.R., Project Management Handbook. 2^nd ed. - New York, NY: Van Nostrand Reinhold, 1988.

Cleland D.I., Project Management: Strategic Design and Implementation. - New York, NY: McGraw Hill Publishing Company, 1999. - p.560.

Dinsmore P.C., Winning in Business with Enterprise Project Management, Division of AMA. - New York, NY: AMACOM, 1999. -p.288.

Frame J.D., Managing projects in organizations. - San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1995. -p.272.

Frame J.D., The New Project Managment: Tools for an Age of Rapide Change Corporate Reengineering and Other Business Realities. - San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1994. -p.352.

Frame J.D., Project Managment Competence: Bulding Key Skills for Individuals, Teams and Organizations. - San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1999. -p.232.

Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. - New York, NY: Harper Collins, 1994.

Hellard R., Project Partnering Principle and Practice. - London: Thomas Telford Publication, 1995.

ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Parmenbacker O.. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p.l 12.

Projectmanagement- Fachmann. -Eschbom: GPM und RRW, 1991. - VI, V2, p.l 130.

Turner J.R., The Handbook of Project - Based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. - Maidehead: McGraw - Hill, 1993. - p.540.

Дополнительная литература

Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: Риски, стратегии, безопасность. -М.: Экономика, 1997.