Профессиональное обучение и повышение квалификации

Профессиональное обучение — процесс непосредственной редачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей.

Профессиональное обучение персонала включает ряд мероприятий. Это дополнительная и адаптирующая подготовка, готовка резерва, переподготовка, профессиональная ция. Существуют различные формы и методы обучения.

Профессиональное обучение предусматривает первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации.

Учебные процессы после окончания первой фазы образования обобщенно называются повышением квалификации. При этом, как указывают С. Марр и Г. Шмидт, в зависимости от преследуемых целей выделяются различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена, или углублена и расширена, или приведена в соответствие с изменившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого для работы им и вой, более высокой должности1.

Побудительными причинами повышения квалификации, как указывает В. Р. Веснин, могут быть: «стремление сохранить работу, занимаемую должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в повышении заработной платы, интерес к новым знаниям, к овладению новыми мками, желание расширить деловые контакты»2.

Иногда под повышением квалификации подразумевают толькочто обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальных учебных занятий. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение квалификации необходимо ючать и обмен опытом, и самообучение, и посещение профессиональных выставок, чтение специальной литературы.

Повышение квалификации — это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности.

Выше уже говорилось о том, что человеческим ресурсам свойственна гибкость, приспособляемость и обучаемость. Только человек может успешно подстраиваться под изменения окружающей среды, меняя свое поведение, но не меняясь сам как физический объект. Поэтому повышение квалификации становится ключевым инструментом, с помощью которого работники Ьаются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий.

И современных теориях человеческого капитала сотрудники рассматриваются в качестве основного капитала, который влияет на увеличение стоимости организации, определяет уровень ее успешности. Согласно этим теориям финансовые вложения в сотрудников в виде, в первую очередь, повышения квалификации являются инвестициями, которые приносят прибыль. Давно доказано, что рентабельность, т. е. разница между вложенными средствами и полученной прибылью, высокопрофессионального труда выше. Это означает, что своевременное, правильно подобранное и организованное повышение квалификации — один из главных способов повышения конкурентоспособности и устойчивости организации на рынке.

Темпы развития технологий в современном мире чрезвычайно высоки. Например, в наукоемких отраслях (связь, производство компьютерной техники) существенное накопление знаний происходит в среднем каждые полгода. Таким образом, ключевые работники должны проходить повышение квалификация реже двух раз в году с тем, чтобы хорошо ориентироваться в инновациях и своевременно на них реагировать, внедряя их у себя в организациях.

Чтобы достичь эффективной организации процесса повышения квалификации, необходимо учесть многие факторы. К ним относятся:

• скорость изменения технологий в соответствующей сфере деятельности — для разработки графика повышения квалификации специалистов по разным направлениям;

• финансовые возможности организации — для выбора инструмента повышения квалификации;

• уровень текучести кадров — для определения рабочих мест на которых работники сменяются особенно часто;

• общий уровень подготовленности сотрудников — выявления степени отставания от общерыночных показателей;

• ближайшие планы в развитии организации — для заблаговременной подготовки исполнителей к выполнению новых задач или для работы на новом оборудовании.

Как указывает С. В. Шекшня, повышение квалификации это комплексный непрерывный процесс, включающий несколькоко этапов и связанный с решением многих задач1.

Цикл профессионального обучения начинается с опредения потребностей в обучении. Для этого выявляется степени соответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов (материальных, временных, интеллектуалыв организации формируется план обучения, определяются целипрофессионального обучения, а также критерии оценки егоИ фективности.

Поскольку затраты на профессиональное обучение расси риваются как капиталовложения в квалификацию сотруднйЯ организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности. В общем виде процесс професв нального обучения представлен на рис. 15.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением является определение потребностей организации в этой области, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным навыкам и знаниям своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которы-ш они обладают.

 

Рис. 15. Процесс профессионального обучения

 

Определение потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по управлению персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рис. 16).

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:

 

• результаты аттестации;

• индивидуальные планы развития;

Рис. 16. Определения потребности профессионального обучения

 

• заявки и пожелания от самих сотрудников;

• стратегия развития организации.

После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Разработка программ професси нального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ недостатков каждого варианта.

Алгоритм формирования программы повышения квалификации разрабатывается в зависимости от выбранного проактивного и реактивного подхода к обучению сотрудников.

Реактивная модель обучения предполагает, что существует некая конкретная проблема, и основная цель обучения — устранить ее. При проактивном обучении осуществляется постоянв системное предотвращение трудностей в соответствии со стрв гией организации.

Основой эффективной подготовки руководителей и специалистов является планомерная подготовка учебного процесса. В этом случае проактивный и реактивный подходы к обучению представлены, соответственно, долгосрочным (стратегическим) и краткосрочным (оперативным) планированием мероприятий по повышению квалификации. Долгосрочное планировав процесса повышения квалификации определяет рамки для будущих мероприятий по его организации и формирует системв благовременной реакции на намечающиеся проблемы или бв щие потребности.

На оперативном уровне планирование осуществляется срок не более одного года. При этом особое значение отводится решению задач по удовлетворению спроса на программы по повышению квалификации и правильному выбору форм и методов повышения квалификации.

Бюджетирование профессионального обучения и повышения квалификации — это процесс определения допустимого уровня затрат на обучение. При этом оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении. По мнению П. В. Журавлева и других авторов, к основным факторам, определяющим политику затрат на обучение, относятся:

• финансовые возможности организации;

• интересы собственников в получении максимально возможного дохода (внутренняя норма отдачи на инвестиции в человеческий капитал);

• объективная необходимость и субъективные факторы сохранения рабочей силы нужного качества и количества;

• интересы работников в получении максимально возможных доходов (возрастание стоимости высококвалифицированной рабочей силы);

• государственная система налогообложения доходов и обязательные отчисления в различные фонды1.

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками. Например, в США ориентиром, по которому судят о достаточности вложений в повышение квали­фикации работников, служит цифра равная 10 % от величины шла на оплату труда работников. При внедрении управления компетенциям, о котором речь пойдет ниже, эта цифра увеличивается до 30 %.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки: компенсацию приглашаемым преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования. Однако по-прямых имеются еще и косвенные издержки: потери, свя­тые с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходы на учебные командировки, питание и т. д.

На этапе бюджетирования профессионального обучения осуществляется сбор статистики профессионального обучения. Это чрезвычайно важный элемент процесса управления профессиональным обучением сотрудников.

Статистические данные собираются по следующим направлениям:

1) доля сотрудников организации, профессиональное обучение в чаше отчетного периода по отношению к общей численности организации. Это важный показатель, который характеризует масштабы профессионального обучения. С его помощью можно определить, как часто в среднем сотрудник организации повышвет свою квалификацию;

2) доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем времени организации. Этот показатель позволяет определить относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина данного показателя говорит о том, какое внимание уделяет организация профессиональному обучению. В современных условиях организации вынуждены проследить за этим показателем, соотнося его с аналогичными показателями у конкурентов. В противном случае она может птерять свою конкурентоспособность в связи с «моральным устареванием» рабочей силы (несоответствие уровня профессиональной подготовленности рабочей силы общему уровню развития производства в данной отрасли);

3) среднее число часов профессионального обучения на одного обученного. Данный показатель рассчитывается как соотношение всех затраченных на профессиональное обучение часов и общего числа прошедших обучение сотрудников. Он дает косвенное представление о масштабах обучения сотрудников организации;

4) общая величина издержек на профессиональное обучение. Необходимо точно знать величину издержек на профессиональное обучение, которые складываются из трех основных статей: прямые издержки на обучение, косвенные издержки на обучение и потерянная производительность;

5) доля издержек в объеме реализации. С помощью этого показателя определяется, какая часть в общем доходе компании расходуется на профессиональное обучение или сколько копеек от одного рубля реализации продукции тратится на обучение персонала;

6) величина издержек по обучению на одного работника организации. Этот показатель рассчитывается как отношение общей суммы издержек к численности сотрудников. Он дает представление о том, сколько организация тратит средств на обучение одного сотрудника, и широко используется для сравнения с конкурентами;

7) издержки на один час профессионального обучения — определяются как соотношение общих издержек на обучение и числа часов, потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода. Эта величина важна для оценки эффективности затрат на обучение и планирование бюджета на следующий год.

Все приведенные выше показатели помогают оценивать эффективность вложений в профессиональное обучение, котролировать общий уровень подготовленности сотрудников в сравнении с конкурентами и правильно планировать затраты на последующие периоды.

Завершает процесс профессионального обучения оценка эффективности обучения и повышения квалификации персонала. Это является важнейшим моментом управления персоналом. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации.

В целом результаты оценки должны давать ответы на три вопроса:

• Достигло ли обучение тех целей, которые ставились пе­ред ним?

• Могло ли обучение быть более эффективным и результа­тивным?

• Каковы значение и ценность проведенного обучения?

Важной особенностью организации оценки обучения является необходимость охвата его самых важных результатов и последствий обучения и тщательного продумывания системы оценки еще на стадии планирования программы обучения (рис. 17).

Рис. 17. Оценка результатов профессионального обучения

Что касается критериев оценки, то они должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся. В табл. 9 приведены критерии и способы оценки результата, предлагаемые американским исследователем Д. Кирпатриком.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и спе-

Таблица 9. Критерии выделения и способов оценки эффективности системы попы шения квалификации (модель Д. Кирпатрика)

 

Тип результата (критерий)	Способы оценки
TL8M	TL8M
Реакция участников	Анкетирование, опрос участников тренинга
Изменение участников (степень овладения материалом)	Тесты, контрольные упражнения
Изменение трудового поведения участников	Наблюдение на рабочем месте, опросы ководителей, коллег, клиентов
Изменение бизнес-показателей	Измерение результатов деятельности 6 низации

анализированными компаниями. Выбор определяется стоимостью услуг и наличием необходимых знаний. Например, если в организации имеется сотрудник, который обладает большим опытом и запасом знаний, он может передать эти знания своим новым коллегам. В противном случае приходится прибегать к услугам соответствующих учебных центров или консультанте

Выбор конкретных методов обучения определяется целями обучения, характеристиками обучающихся (их уровнем иодг товленности и степенью занятости) и находящимися в распор жении организации ресурсами.

Помимо решения задач по правильной организации обучения сотрудников необходимо учитывать наиболее распространенные причины, влияющие на снижение эффективности обучения. Эти причины могут быть обусловлены ошибками как со стороны руководства организации, которая выступает заказчиком обучающих программ, так и тех учебных единиц, которые эти программы реализуют. Бизнес-тренеры ряда консультаци ных фирм выделяет следующие причины снижения эффекти ности обучения (табл. 10).

Чтобы не допустить снижения эффективности обучения, Д. Кирпатрик предлагает предусмотреть в программах обучения несколько этапов, включающих предварительную оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников чя один-два месяца. Для достижения долгосрочных результатов необходимо отказаться от случайных коротких программ и рейти к циклическим программам по принципу поэтами накопления знаний.

 

Таблица 10. Причины снижения эффективности программ по повышению квалификации персонала

Со стороны заказчика	Со стороны организатора обучения
«Вера-в-чудеса», или неадекватное представление о возможностях и результатах заказываемых учебных программ	Ограниченный набор форм обучения (семинар, семинар-тренинг). Малая возможность (и квалификация) для ин­дивидуальной работы
Синдром «три-в-одном», или желание получить побольше за то же время	Нехватка времени из-за жестких усло­вий, диктуемых заказчиком. Практика соглашательства с условиями клиента по содержанию и режиму проведения программы
Отсутствие системы оценки потребности планирования обучения и отслеживания эффективности обучения	Недостаточная адекватность учебных программ, синдром «новое-поверх-старого»
Структура и культура организации не способствует реализации полученных знаний. Попытка решить глубокие проблемы за счет обучения	Обучающий должен обладать компетен­цией консультанта (что имеет место да­леко не всегда), чтобы вовремя обнару­жить эту проблему и справиться с ней
Нехватка базовых навыков, без которых усвоение навыков следующего порядка малоэффективно	Отсутствие программ обучения, наце­ленных на базовые навыки, игнориро­вание этого принципа