Управление знаниями

Не так давно появилось еще одно новое направление в сис­теме управления персоналом — управление знаниями, которое является логическим продолжением концепции человеческого капитала. Данное направление выходит за рамки собственно обучения и повышения квалификации персонала. Основная идея здесь состоит в том, что сотрудники являются собственни­ками своих знаний и вправе распоряжаться ими по своему ус­мотрению: использовать или не использовать их на своих рабо­чих местах, делиться ими с коллегами или, наоборот, придерживать у себя.

Обмен знаниями является обязательным элементом эфективной системы управления персоналом, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то организ; никак не сможет управлять ими (сохранять, структурировм проводить другие операции, которые позволят использоват эффективно для блага компании). Обмениваться своими ниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно, используя базы данных на бумажных носителях или картотеки отделов; устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообщества обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и т. д.), а также с активным пользованием корпоративных технологических решений (электронных баз данных, директорий, порталов, интранета компа и т. д.).

В зависимости от поставленных целей организации предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться неформальными знаниями.

Исключение составляет общение в электронных форумах или при обмене опытом (дискуссиях), где сотрудники обмениваются знаниями неформальными, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными).

Если в организации необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» по схеме «человек — знание — человек». Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» по схеме век — человек».

Мотивация и оценка обмена знаниями. Стимулировать обмен знаниями между сотрудниками достаточно сложно. Согласно теории человеческого капитала знания сотрудника — это его конкурентное преимущество как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Поэтому, желая сохранить свое выгодное положение в организации, сотрудники тщательно оберегают свои наработки и секреты профессионального мастерства.

Существует ряд условии, при которых сотрудники захотят «поделиться» знаниями:

• если им это нужно для успешной работы («производственная необходимость»);

• если это важно для личностного роста (уважение коллег и т. д.);

• если существует материальная заинтересованность.

Вклад сотрудников в обмен знаниями должен измеряться и обязательно оцениваться в материальных величинах. Например, при активном участии сотрудника в обмене опытом организации могут премировать его или наградить ценным памятным подарком.

Формирование корпоративной культуры, учитывающей управление знаниями. Считается, что обмен знаниями станет реалъностью, когда в компании будет создан климат доверия. При общем климате недоверия и отрицания взаимопомощи действительно трудно ожидать от сотрудников, что они будут с радостью обмениваться и делиться своими знаниями. Если в компании «работе» система мотивации к обмену знаниями (даже если она проста: не поделитесь — не получите бонус), то не поделиться совсем вы не сможете.

Как показывает анализ, негативная рабочая атмосфера и производственная культура во многих организациях служат серьезным препятствием для новаторства, творчества. Физическая и социальная обстановка в таких организациях крайне мешает спонтанному формированию нового знания и не способствует развитию духа предпринимательства, что подрывает ценность самих компаний.

Для того чтобы управление знаниями осуществлялось в полной мере, необходимо налаживать контакт с работниками, устанавливать двустороннюю связь и создавать гибкие условия как для работы, так и для обучения. Организации должны взращивать дух предприимчивости и активности у своих работников, больше способствовать тому, чтобы их работники развивали свой интеллектуальный капитал, который может в итоге стать интеллектуальным капиталом самой организации. Во многих отраслях бизнеса исследователи обнаружили проявление пассивности в быстро меняющейся ситуации. Кроме того, наблюдалось заимствование устаревших информации и знаний и обмен ими. Все это приводит к тому, что организации идут на поводу у событий, а не управляют ими, и если такая политика будет продолжаться, то исход может быть самым печальным. Дальновидные руководители не занимаются «подражательством». Они выступают в роли энергичных инициаторов, новаторов и неутомимых исследователей, активно придумывают новые продукты, открывают новые рынки, новые методы работы обучения и считают, что нет предела возможностям удовлетворения все более и более изысканного вкуса своих клиентов. Во многих организациях персонал мог бы получить много полезного от направленного профессионального обучения, что повысило бы эффективность работников в их профессиональной сфере, увеличило бы отдачу от применения и использования зультатов этого обучения.

Выявление экспертов. Одним из инструментов по стимулированию обмена знаниями является выделение экспертов (ключевых носителей знаний) и активное включение их в процесс циркуляции знаний. Выявление экспертов начинается с анализадолжностных инструкций и описаний рабочих мест. Далее определяются те сотрудники, которые имеют наибольший опыт в определенных областях. Управление знаниями предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятш условий» для обмена своим опытом, особенно если в компаш используется подход «персонификация». Хорошо известный давно используемый способ обмена знаниями — наставничество. Наставник — тот же эксперт, вокруг которого формирует группа менее опытных сотрудников.

Когда говорят об успешном применении идей управления знаниями, то предполагают участие всех сотрудников. Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые дополнительные должностные обязанности, связанные с их деятельностью по управлению знаниями. Определенная часть их рабочей времени будет затрачена на эту деятельность. Поэтому, для того чтобы «узаконить» эту дополнительную нагрузку и иметь формальное основание для ее оплаты, необходимо описать новые обязанности и добавить их к уже существующим. В этом случае у сотрудников появляется мощный стимул для обмена знаниями. Они также чувствуют, что организация соблюдает принцип справедливости и готова компенсировать им потерю преимущества единоличного обладания определенными профессиональными секретами.

Обучение «новичков». Если в организации уже есть опыт по управлению знаниями, то новые сотрудники воспримут этот опыт как данность. Для этого либо службе по управлению персоналом, либо руководителям необходимо включать курс «управле­ния знаниями» в программу адаптации новых сотрудников. В результате в дальнейшем новые сотрудники с большим интересом будут относиться ко всем мероприятиям по обмену профессио­нальной информацией и будут активнее поддерживать предлагае­мые инициативы в этой области.

Создание условий для устного «спонтанного» обмена знаниями. Иногда обмен знаниями происходит случайно или намеренно при встречах с коллегами или партнерами в неформальной обстановке, на корпоративных мероприятиях. Сотрудники будут делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Хорошо организованные совместные праздники и другие мероприятия часто бывают более эффективны для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написан­ные правила и процедуры.

Выводы

Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новей­шем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.

Для того, чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной высоте, современные организации тратят от 10 до 30 % средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации.

Повышение квалификации осуществляется с помощью раз­нимых инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.

В современной практике управления персоналом роль рая вития и обучения персонала значительно возросла. В этой области появились новейшие технологии, которые носят названий «управление по компетенциям» и «управление знаниями».

Вопросы для самопроверки

1.Дайте определение таким понятиям, как «повышение квалификация «переподготовка», «обучение».

2. Как определяется потребность в обучении персонала?

3.Какие факторы влияют на эффективность программ по повышении квалификации персонала?

4.Что такое управление по компетенциям?

5.Какие основные компетенции вы знаете?

6.В чем состоит управление знаниями?

7.С помощью каких инструментов осуществляется управление знаниями?

Глава 9 ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ: УПРАВЛЕНИЕ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПО СЛУЖБЕ

Планирование карьеры

Ранее мы уже говорили о том, что мотивация работников многогранна и разнопланова. Помимо очень важной материаль­ной составляющей в системе мотивации персонала, существует еще и объемный блок нематериальных стимулов. Одним из наи­более важных стимулов производительного и качественного тру­па является карьерный рост сотрудников. Особенность карьер­ного роста состоит в том, что в этой плоскости пересекаются (интересы и работодателя, и исполнителя.

Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уваже­ния со стороны коллег.

Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников,так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачибизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней.

С. И. Сотникова дает следующее определение карьеры: это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Профессиональная карьера — это поступательное накопление опыта сотрудником в течение всей его рабочей жизни1.

По определению А. Я. Кибанова, «планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработав прежде чем занять целевую должность, а также набор средств необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов, стажировок и т. д.»2.

Планирование и развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника — более высокая степей удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации — целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; определение потребности в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ планирования карьеры и для сотрудников и для организации побудило многих руководителей к созданию формализованных систем управления карьерой своих сотрудников.

Развитие карьеры сотрудников в организации — это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых — на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. Иными словами, это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующих раз­ки гию как организации, так и личности.

Таким образом, организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации.

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов каждого кон­фетного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала1.

Существует несколько форм планирования и развития карьеры.

1. Организационное планирование карьеры и индивидуальное нитрование карьеры. При организационном планировании ор-шизация разрабатывает план по максимальному использова­нии потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. С учетом полученных результатов строится план развития карьеры каждого сотрудника, который заносится в общую мат­рицу (карту) карьерных перемещений.

Первые попытки по организационному развитию карьер сотрудников появились на Западе в начале 70-х гг. XX в.: для решения задач по целенаправленной интенсивной подготовке ру­ководящих кадров многие компании и консультационные фирмы разрабатывали специальные программы по управлению карьерой своих сотрудников, их продвижением по службе. Помимо главной задачи — подготовки руководителей, решалась и немаловажная задача по снижению внутренней конкуренции между сотрудниками и удержанию их в компании через «разведение» их карьерного роста по разным направлениям.

Идивидуальное планирование карьеры — это формирование и последующая реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей профессионального бла гополучия.

2. Внутриорганизационное развитие карьеры и сквозное развитие карьеры. Внутриорганизационное развитие карьеры — развитие карьеры сотрудника в рамках одной организации. Ранее профессиональная карьера большинства работников была преимущественно внутриорганизационной, так как большинство фирм практиковало пожизненный найм (пожизненный найм до сих пор преобладает в Японии). Однако последующие экономические и политические изменения, усиление конкуренции на фоне либерализации торговли привели к возрастанию подвижности рабочей силы. Теперь в крупных городах трудно представить ситуацию, при которой работник проработает всю жизнь на одном предприятии.

Сквозное развитие карьеры — это комплекс передвижений, который проходит работник за свою профессиональную жизнь в разных организациях. Сквозное развитие карьеры сопутствует как индивидуальному, так и организационному развитию карьеры. С одной стороны, работник сам принимает решения о переходе на новую работу. С другой, современные организации осуществляют найм новых работников с учетом уже имеющегося у них опыта, накопленной квалификации, пройденной «трудовой школы» в других организациях.

3. Краткосрочное и долгосрочное планирование карьеры. При краткосрочном планировании и сотрудник и организация планируют обычно только ближайшее изменение в карьере. Под это перемещение разрабатываются планы повышения квалификации, другие необходимые мероприятия (например, социально-психологическая подготовка).

При долгосрочном планировании осуществляется, прежде всего, стратегическое планирование: выбор приоритетов, рас необходимых инвестиций, претворяются в жизнь соответствующие шаги (получение дополнительного образования или степени, переезд в другой город и т. п.).

4. Вертикальное и горизонтальное планирование карьеры. Каждый работник за срок своей работы в организации проходит определенные этапы своей карьеры и осуществляет и горизонттальное, и вертикальное передвижение в зависимости от уровня развития его личных, деловых и профессиональных качеств, собственных целей и целей организации.

Вертикальное перемещение, или выдвижение, определяется как назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Горизонтальное перемещение, или ротация — это передви­жение на том же иерархическом уровне, т. е. «назначение со­трудника когда либо названия должностей остаются прежними, мо меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним»1).

Некоторые организации создают резерв и для горизонталь­ного перемещения специалистов, однако это не является рас­пространенным явлением. Система кадрового резервирования необходима прежде всего при вертикальном продвижении слу­жащих, поскольку технология подготовки кадрового резерва — исчць дорогостоящая и экономически оправдана только для под-ютовки высших управленческих звеньев компании.

При планировании вертикальных кадровых перемещений соблюдается следующий важный принцип. Определенных работников рекомендуют на должность, аналогичную по объему работ тем, которые он уже выполнял, во избежание ухудшения производительности труда. Если же сотрудник обладает выраженными более высокими задатками, то его необходимо про­пинать на должность с большим объемом работ. При этом необходимо помнить, что работник, продвигаясь вверх, в какой-то момент достигает предельного уровня компетентности. Если очевидна его некомпетентность в решении большинства вопросов в данной должности, то у работника наблюдается синдром «плато карьеры» — остановки карьеры. В этом случае вероятность дальнейшего развитии карьеры очень низка. Поэтому не всякое вертикальное движение отвечает интересам работника, так как иногда оно лишь ускоряет достижение состояния «плато карьеры», усиливает действие «принципа Питера», который состоит в признании необходимости уйти с должности в связи с тем, что работник достиг предела компетентности.

Очень распространена ошибка, которая заключается в том, что повышают работников, хорошо исполняющих свои обязанности, но не располагающих потенциалом для эффективной paботы в новой должности. Особенно часто это случается при смене ведущей профессиональной деятельности. Например, если сотрудник проявил себя как высокопрофессиональный исполнитель и специалист в своей области, он не обязательно окажется успешным руководителем, так как на этом уровне требуется умеч ние общаться и управлять людьми. При переходе с уровня ли­нейного руководителя на уровень функционального руководите­ля (руководителя высшего звена) вновь меняется ведущая деятельность. На смену общению и управлению людьми приходит стратегическое и тактическое планирование. Доля же прямогв общения с подчиненными существенно снижается.

В то же время если работник обладает способностями, необходимыми для работы в должности выше уровнем, но его карьера не развивается должным образом, т. е. его не повышают и службе, то через определенное время у него снижается мотивация к труду, и он начинает искать другое место работы, что нежелательно для компании, которая тем самым теряет ценного сотрудника.

Кроме того, не следует забывать, что для того, чтобы человек мог оптимально реализовать себя в карьерном росте, очень важно выбрать ту сферу деятельности, которая представляется наиболее желанной и соответствует его способностям. Человек, выбравший соответствующую своим способностям и желания сферу деятельности, может добиться больших успехов в карьеру

Развитие карьеры должно сопровождаться профессиональным ростом. Выделяют четыре формы профессионального карм ерного роста:

1) внутрипрофессиональный рост — это, во-первых, повышение квалификации в рамках своей профессии; во-вторых, повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии за счет освоения передовых приемов и методов труда, расширения зоны обслуживания, освоения смежных операций и функций; в-третьих, освоение смежных профессий;

2) межпрофессиональный карьерный рост предполагает перемену профессии с целью освоения новой, более сложной профессии, или переход в другую профессию примерно равной сложности. Таким образом, работник может получить доступ к позициям другого функционального значения. Это способствует формированию стабильного состава персонала, сокращению текучести кадров, повышению конкурентоспособности, развитию современных форм совместной деятельности;

3) линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалисту доверяют функции линейного руководителя. Данная форма способствует комплектованию должностей руководителей квалифицированным персоналом, расширению круга выполняе­мых работ за счет добавления организационно-распорядительных функций, повышению содержательности труда, степени от­це ютвенности и авторитета сотрудника;

4) социальный карьерный рост связан с переходом из одной категории персонала в другую (например, из рабочих — в ИТР).

Руководство организации должно четко представлять, каким образом выстраивать карьеру каждого сотрудника. Разнообразие форм карьерного роста позволяет проявлять большую гибкость в подборе наиболее подходящего варианта развития карьеры и рииксимально использовать потенциал каждого сотрудника.

Зарубежные и российские авторы выделяют ряд принципов для реализации системы профессионального продвижения coтрудников, соблюдение которых позволяет грамотно подойти к ростроению карьеры работников:

1) принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации предусматривает заботу и ответственность организации в отношении роста персонала.

Но позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов, что существенно повышает их мшивации. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник шшжен освоить определенные умения и навыки. Быстрое карьерное продвижение без соответствующего развития может привести к стрессу, неудовлетворенности трудом и низкой результативности труда;

2) принцип равенства возможностей при карьерном росте требует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (имеются в виду отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств);

3 ) принцип преемственности предполагает накопление зна­нии, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем этапе;

4) принцип максимального срока пребывания в должности предусматривает сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением (ротация — карьерный рост);

5) принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение объема стратегических функций управления и соответствующее уменьшена (увеличение объема и роли организационных, оперативна функций). При этом должностные решения должны приниматв ся в пределах полномочий каждого уровня, а полномочия долж­ны соответствовать ответственности работника;

6) принцип материальной и моральной заинтересованности при продвижении предполагает, что карьерный рост должен обячв тельно сопровождаться как прямым, так и косвенным материальным стимулированием, т. е. при достижении определенного уровня сотрудник должен быть уверен в росте заработной платы, а также в получении дополнительных льгот.

· Развитие карьеры работника является длительным процессом, который сопровождается применением различных и негра ментов, к числу которых относятся (рис. 18):

· повышение квалификации (стажировка или переподготовка) в системе непрерывного обучения;

· зачисление в кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности. На этом этапе работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, стажировка, переподготовка) согласно индивидуальным планам;

· назначение на более высокую должность, которое обычно происходит либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия;

Рис. 18. Процесс развития карьеры

· ротация внутри своего подразделения или предприятия, при которой изменяются должностные обязанности без из­менения заработной платы, во всяком случае, без ее умень­шения.