Кадровый резерв в системе управления персоналом

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры.

Габота с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими Цимикмиями управления персоналом (рис. 25).

Ныделяют несколько видов кадрового резерва. Т. А. Комиссарова и Т. Ю. Базаров различают кадровые резервы по виду деятельности и по времени назначения.

К первой группе относятся резерв развития и резерв функционирования.

Резерв развития определяется как группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологии). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры — либо профессиональную, либо руководя­щую карьеру.

Резерв функционирования — это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное

 

Рис. 25. Взаимосвязь отдельных направлений кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

 

функционирование организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру1.

Ко второй группе относятся:

— оперативный резерв, включающий кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем;

— стратегический резерв, состоящий из кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкртных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами2.

Таким образом, используя разные виды кадрового резерв организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, a также направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его и карьерой.

Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего наборм, т.е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые работают в данной организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку.

Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В. В. Травин и В. А. Дятлов утверждают, что «на практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны периодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь, прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено»3. Однако большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие должность своих сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение.

Результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из нихстремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.

В своем решении растить собственных руководителей или нанимать мать новых сотрудников извне организации руководствуются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим |и"|иссиональным опытом, и насколько срочно необходимо за-ипипь вакансию. Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими времен­ами и финансовыми затратами, то организация скорее прибегнет к подбору персонала со стороны. Если время есть, а потребность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами.

Существует несколько основных причин, в силу которых организации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кадрового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующие:

• привлечение персонала извне менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью как включения нового сотрудника в культуру организации, так и обязательной адаптации на новом рабочем месте. Если в организации освобождается место, например руководителя высшего звена, и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, то последнему требуется от трех до шести месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от года до трех лет — чтобы быть признанным «своим», от двух до пяти лет — чтобы впитать культуру организации. У уже работавшего в данной организации руководителя подобных проблем не возникает1;

• при использовании системы кадрового резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в организации формируется определенный «задел» потенциальных руководящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руководителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на любом уровне управления;

• обеспечивается преемственность руководства, что способствует последовательности стратегического курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности и внедрять последующие новации или измеж

их учетом;

• сокращаются потери, связанные с временно пустующим рабочим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как правило, приводит к потере тех или иных благоприятных возможностей и к неспособности организации реализовать некоторые весьма выгодные бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует;

• система преемственности руководства, для которого форми­руется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на персонале в целом. Если сотрудники знают, что могут полу­чить повышение, это положительно влияет на их мораль­ный настрой и способствует формированию сильной орга­низационной культуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном росте. Основная причи­на того, что служащие с высоким потенциалом увольняют­ся, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расши­рения полномочий, которая способствует тому, что персо­нал стремится принимать на себя дополнительную ответст­венность, не боится рисковать, точнее оценивает возмож­ные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не продвигают по служебной лестнице, организация риску­ет потерять очень хороших работников и их интеллектуаль­ный капитал;

• организация обычно обладает намного более полной информа­цией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандида­тов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это позволяет организации прини­мать значительно более обдуманные и точные решения мри отборе кандидатов, что особенно важно, если органи­зация ищет нового руководителя высшего уровня управле­ния. Ошибка при найме такого работника обходится очень дорого;

· выявление и ускоренное развитие управленческого фонда спо­собно обеспечить компании значительное конкурентное преимущество. Подготовленный, правильно расставленный по рабочим местам руководящий персонал принимает более эффективные и обдуманные решения. Поэтому жиз­неспособность и профессионализм руководящего состава пес больше интересует собственников и инвесторов ком­пании и, следовательно, очень сильно влияет на стои­мость ее акций.

Конечно, любой организации приходится черпать извне новые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом, однако для достижения долговременного успеха необходима надежная стратегия, основанная на формировании постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров.

Таким образом, для достижения рассмотренных целей и pw зультатов, как связанных с развитием потенциала работников повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кадров, так и направленных на улучшение деятельности организации, необходимо создавать эффективную систему кадрового ре зервирования.

С помощью кадрового резерва решаются несколько задач:во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается.

Кроме того, по мнению М. Мескона, «продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы»1. Эффективное воспитание собственных руководителей и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадрового резерва.

Существует два основных типа резерва на выдвижение:

1)подготовка будущего руководителя для конкретной должности (преемники);

2)подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв)

Так, С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин рассматривают группумолодых сотрудников с лидерским потенциалом, которые состоятв резерве не на конкретные руководящие должности, а могут за нять ключевые должности руководителей в данной организации в перспективе2. У. Байхэм, О. Смит и М. Пизи анализируют процесс создания и функционирования так называемых «групп ускоренного развития», создаваемых в организации для того, чтобывыявить и «вырастить» способных к руководству работников.

Смысл создания данных групп состоит в том, чтобы не роизводить весь комплекс мероприятий по организации резерва на конкретные должности. Вместо этого создаются группы, в кото­рые входят работники с высоким потенциалом и способностями к руководству. Для них разрабатывается программа обучения, которая развивает общие навыки руководства и лидерства. Наставники группы отслеживают прогресс развития каждого стажера вместе с руководством организации принимают решение о назначении того или иного кандидата на освободившуюся вакантную должность руководителя. При этом указанные авторы проводят сравнение групп ускоренного развития и системы кадрового резерва для замещения конкретных руководящих долж­ностей, отмечая, что в современных условиях последняя уступает первой, так как является менее гибкой и требует больших издержек3.

С. В. Шекшня и Н.Н. Ермошкин делают основной упор на то, что создание резерва такого типа необходимо лишь в том случае, если руководство компании принимает решение развивать молодых специалистов с целью развития их карьеры для занятия в будущем руководящих должностей. Как отмечают эти авторы, процесс планирования и развития молодых специалистов, или «хай-по» (от англ. high-potentials), во многом схож с подготовкой резервистов на конкретные руководящие должности, но в отличие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Это связано с тем, что «хай-по» находятся на ранней стадии развития своей карьеры, и в настоящее время трудно полностью раскрыть их потенциал применительно к конкретной руководящей должности1.

Полностью заменить кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей группами ускоренного развития имеет смысла, поскольку в этом случае организация не может четко планировать процесс замены конкретного руководителя, который через определенное время должен, например, уйти на пенсию. В случае с созданием групп появляется вероятность, что сотрудникам, состоящим в них, придется долгое время ожидать назначения на вакантную должность. Кроме того, при применении данного метода снижается мотивация резервистов, поскольку должность, которую они, возможно, в будущем займут, а также срок подготовки представляется весьма неш деленным.

В противоположность этому при подготовке в кадровом резерве для замещения конкретной должности резервист четко знает, какими способностями, навыками и качествами он должен обладать для успешной работы в данной должности, и сообразно с этими целями он осуществляет программу своего развития.

Основные цели системы кадрового резервирования наиболее полно раскрыты В. В. Травиным и В. А. Дятловым. Этими целями являются:

1)обеспечение необходимого состава руководителей и специалистов;

2)обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда;

3)достижение большей гибкости в использовании персона

4)мотивация работников;

5)повышение престижа организации на рынке труда и в бизнес-среде;

6)совершенствование кадрового потенциала;

7)обеспечение непрерывности процесса управления2.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобожде ключевой должности. И это понятно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, женных в работу с резервом кадров.

Система кадрового резервирования включает в себя несколько последовательных этапов: планирование кадрового формирование резерва и работа с резервом.

Планирование кадрового резерва

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации. Планирование персонала — это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки офсссионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет, прежде всего об анализе ситуации, сложившейся в Нпиизации, а также об определении перспектив ее развития, основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет)

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров).

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители не только высшего, но и среднего и низового звена. Дляорганизации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организации изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определив

1)степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;

2)степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности.

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, по­скольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может у нем литься, могут появиться новые вакансии и новые направлении бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учия два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1) выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

2) определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

3) определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

4) определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Нее эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время. В. В. Травин и В. А. Дятлов предлагают при осуществлении планирования кадрового резерва производить анализ структуры персонала по следующим показателям:

• анализ возрастной структуры, который включает:

анализ возрастного состава работников по должностям;

сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.);

определение того, является ли средний возраст допус­тимым или скорее критическим для конкретной долж­ности;

выявление того, насколько обеспечивается принцип вы­движения «из своих рядов» при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов;

• анализ квалификационной структуры, включающий, в свою очередь, анализ:

квалификации работников по должностям и уровням управления;

квалификационной структуры персонала в будущем;

потребности в квалифицированных руководителях;

• анализ потенциала кадров, в процессе которого выявляется:

имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом количестве и качестве;

кто уже включен в резерв1.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения (планов освобождения ключевых должностей), которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой разновидность схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуам ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом подорганизационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

При планировании кадрового резерва необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации и которые требуют особого внимания при формировании для них резерва. Кроме того, важно проанализировать количественный состав, как руководящих работников, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров определяются перспективы их перемещений или увольнений руководителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работников. Дополнительно служба персонала иногда проводит анализ всей структуры персонала по возрастным, квалификационным характеристикам и кадровому потенциалу. Данные мероириятия позволяют определить как текущую, так и потенциальную и требность в резерве.

Формирование кадрового резерва. Вслед за планированием кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. иыявление сотрудников организации, имеющих потенциал для шнятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно про­шедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.

Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакант­ную должность руководителя (рис. 26).

Рис. 26. Подготовка резерва

На практике придерживаются следующих принципов формирования кадрового резерва:

1) принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчет, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;

2) принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост;

3) принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает учет требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности1.

Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несксколько этапов:

1)оцениваются качества всех работников экспертными группами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов1;

2)в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;

3)принимается решение о включении кандидата в резерв.

Ни один из этапов не может быть исключен при формировании резерва.

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом профессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденциальности.

Рассмотрим этапы формирования резерва подробнее.

На первом этапе — оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидатов для включения в резерв осуществляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, структурированное интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

Наиболее распространенным методом оценки потенциальных резервистов является интегральная оценка. Оценки производятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненными. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой деятельности. Рядовые работники получают оценки качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уровней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату2.

Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу», т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако данный метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом.

Альтернативой данному методу является психологическое тестирование, проводимое только специалистами-психологами. Использование психологических тестов людьми, которые не имеют Ьсциальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных результатов, но и может нанести серьезную психологическую травму испытуемому вследствие на­рушения процедур тестирования. Тестирование значительно повышает объективность оценки индивидуально-психологических Особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представления о его реальных результатах и деловой успешности.

С кандидатами может также проводиться собеседование для выявления их желания работать в данной должности, умения планировать свою деятельность, быстро решать возникающие проблемы и др.

Как уже упоминалось, на этапе отбора претендентов в резерв оценивается большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда кандидат, который кажется перспективным, не проявляет к открываю­щимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудников используется и так называемое самовыдвижение. В настоящее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интранет. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии.

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притязания сотрудников, их склонность к определенным вариантам развития карьеры.

На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показателям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; ре­зультаты личной деятельности; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестат ции (экспертизы качеств по данной методике); результате обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.1

На данном этапе следует определять не только, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Задачи второго этапа работы по формированию резерва решаются с помощью:

1) анализа документов (отчетов, автобиографий, характернистик, результатов аттестации работников и других документов);

2) интервью (беседы) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3) наблюдения за поведением работников в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);

4) оценки результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы и т. п.), показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

5)метода заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнить качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование данного метода предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм1 всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалисток2

Таким образом, после первоначального отбора присходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наибо­лее подходящих кандидатов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитывают­ся следующие факторы:

• описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудовой деятельности;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает:

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы и т. п.);

результаты оценки соответствия индивидуальных особен­ностей кандидатов установленным требованиям для ре­зервируемой должности;

• результаты изучения личного дела и других документальных данных;

• мнение руководителей, коллег и подчиненных, мнение общественных организаций;

• умственные и физические возможности (по данным тестирования), а также умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);

• с тепень готовности кандидата (часто для правильного оп­ределения степени готовности кандидата требуется особое чутье);

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

• выводы и рекомендации последней аттестации.

Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв — это потенциал работы на вышестоящей должности, способность к развитию. При этом важно, чтобы кандидат разделял ценности организации.

Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый метод — центры оценки — это групповые занятия, в процессе которых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с общей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленческий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств.

На третьем этапе формирования резерва решение о включении специалистов в резерв принимает руководитель организации по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенклатуры резерва.

Утвержденный на данном этапе список кадрового резерва - основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Список кадрового резерва, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по персоналу. Одни организаций сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Пре­имущество второго — в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалистаи руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновре­менно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянем здоровья, неудовлетворитель­ными показателями производственной деятельности, недисциплинированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблюдением установленных процедур его формирования1.

Таким образом, включение кандидата в список кадрового резерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных характеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руководство определяют, оставить ли работника в резерве или исклю­чим, из него, — успехи резервиста в прохождении мероприятий по под