Студопедия — Этапы развития карьеры
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Этапы развития карьеры






Каждый человек в течение своего профессионально пути проходит разные этапы карьеры. Однако, несмотря на неповто­римость индивидуальных карьер, их объединяют некоторые об­щие логические периоды при любом варианте развития. Как правило, в организации работают сотрудники, находящиеся на разных этапах карьеры. Учет этапов карьеры очень важен, так как в зависимости от того, на какой ступени карьерного роста находится работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки.

Суммируя взгляды разных авторов, а также используя данные исследований по возрастной психологии, можно предло­жи и, следующую периодизацию этапов карьеры:

1)обучение профессии (16—20 лет);

2)включение в трудовую деятельность (21—23 года);

3)достижение первых профессиональных результатов (24-30 лет);

4)профессионализм (31—40 лет);

5)первое подведение итогов и переоценка ценностей (41-50 лет);

6)мастерство (51—60 лет);

7)выход не пенсию (61 год и более).

Следует отметить, что в индивидуальной карьере некоторые из выделенных этапов могут отсутствовать или наступать гораздо ранее указанных сроков (например, пенсионный возраст у женщин наступает раньше). Однако это не влияет на общие законо­мерности, которые согласуются с возрастной периодизацией развития личности.

1. Обучение профессии. Как правило, данный этап захватывает окончание школы и начинается с профессионального самоопределения, т. е. — выбора будущей профессии. Далее следует обучение в средне-профессиональном или высшем учебном заведении. На этой стадии молодые люди формируют первые представления о карьере, для них это начало самоутверждения.

Процесс выбора профессии тесно связан с представлениями о том, насколько высокий доход она может принести в будущем» каков спрос на данных специалистов на рынке труда, каков «потолок» развития в данной профессии.

Процесс формирования идеала будущей профессии связан сосмутными представлениями о том, как этого достичь. Существенно помогает развитию карьеры на этом этапе наличие произвв ственной практики или стажировок в организациях. Руководили ли или специалисты по управлению персоналом могут обратить внимание на наиболее перспективных учеников и предложить имместо у себя в организации. В свою очередь, молодые специалисты в процессе практики получают первые трудовые навыки, привыкают к соблюдению трудовой дисциплины, субординации. Этосущественно облегчает дальнейшую адаптацию на первом рабочем месте.

1. Включение в трудовую деятельность. На данном этапе молодой сотрудник переживает период сложного перехода от профессиональных ожиданий к реальной работе. Этот период также осложняется коренной сменой графика жизни: существенно увеличивается трудовая нагрузка, устанавливаются обязательные рабочие часы, появляются зоны личной ответственности. В связи сэтим возможны разочарование, неудовлетворенность работе ощущение невозможности самореализации. Очень часто начало работы сопровождается дополнительным обучением.

Планирование карьеры на рассматриваемом этапе начинается с адаптации, применения наставничества. Наставник помоп раскрыть потенциал новичка, облегчает его привыкание к нонь условиям труда, новому коллективу. Данный этап очень важ«так как на нем определяется потенциал сотрудника, которь складывается не только из качества профессиональной подготовки, но и умения работать в коллективе, ставить и реализовывать задачи, из дисциплинированности и иных характеристик.

На этом этапе происходит первое согласование индивидуального и организационного планирования карьеры. Сотрудник определяется с личными приоритетами, а организация ищет максимального использования его потенциала.

3. Достижение первых профессиональных результатов. В этот период сотрудник начинает получать первые плоды от своей деятельности и, если результаты положительные, начинаются первые карьерные перемещения. К этому времени работник уже довольно четко представляет, чего он хочет добиться. Органзация, в свою очередь, имеет возможность оценить первые результаты его труда и по ним судит о том, в какую сторону ему лучше щипаться. С точки зрения большинства авторов, данный период наиболее благоприятен для горизонтальных перемещений — ротации персонала. Ротации позволяют воспитывать работников с широким профессиональным кругозором, что особенно важно впоследствии для работы на руководящих должностях. С по­мощью ротаций сотрудники имеют возможность выйти за рамки своей профессии и овладеть хотя бы в общих чертах всей произ­водственной цепочкой.

Ротация полезна и для вертикального развития карьеры, так ык расширяет возможности работника для последующих производственной по службе.

4. Профессионализм, С ростом трудового стажа и повышением уровня профессионализма уменьшается различие между выполняемой работой и представлениями об идеальной профессии. Именно на этой стадии сотрудники достигают высоких позиций в компании. Поэтому данный период наиболее важен с точки зрения карьерного роста. Его значимость определяется еще и тем, что это период пика работоспособности, так как в это время удачно сочетается достигнутый уровень профессионализма и высокий уровень физической выносливости и готовности к по­ниженным нагрузкам.

В этот период карьерный рост также сопровождается и горизонтальными перемещениями, но уже иного качества. Например, сотрудника могут перевести на аналогичную должность в другой филиал с тем, чтобы он подтянул определенный участок работ до уже достигнутого им уровня на другом месте. Такие перемеще­нии являются незаменимой подготовкой к значимым карьерным скачкам, учат самостоятельности, целеустремленности и позволяют набираться опыта управления и организации в более безопасной и знакомой обстановке. В этом случае планирование Иирьеры сочетается с формированием резерва на выдвижение.

5. Первое подведение итогов и переоценка ценностей. Данный этап развития карьеры является одним из наиболее сложных как для организации, так и для самого сотрудника. Как правило, в этом возрасте наступает кризис «сорокалетних», когда человек подводит итоги первой половины жизни. Происходит переоценка ценностей, сотрудники начинают по-другому смотреть на свои обязанности и цели карьеры. В случае, если человек не удовлетворен достигнутыми результатами, у него возникает желание сменить работу, окружение. Поэтому особенно важиоИ слеживать развитие карьеры сотрудников в этом возрасте для того, чтобы предотвратить необдуманные шаги с их стороны потерю ценных сотрудников. Многие организации разрабатывают специальные программы, которые включают консультации психологом, дополнительное повышение квалификации, ротации. Перевод в другой отдел или филиал помогают сменить обстановку и внести свежую струю в работу.

Иногда, если этого требует ситуация, возможно и перемещение сотрудника на одну ступень вниз для снижения уровня ветственности. Понижение в должности целесообразно в дующих случаях:

1) когда ротация или повышение должны сопровождаться переездом, а сотруднику важнее то качество жизни, которое он имеет на данном месте;

2) когда понижение необходимо для дальнейшего карьерного роста в новом качестве (например, главный бухгалтер для того, чтобы стать финансовым директором, соглашается поработать некоторое время финансовым менеджером);

3) когда альтернативой понижения в должности является увольнение (например, при сокращении штатов);

4) когда работнику просто хочется снизить уровень своей ответственности и иметь больше времени на внерабочие дела;

5) когда у сотрудника имеются проблемы со здоровьем1.

6. Мастерство. К данному этапу сотрудники достигают пика своей карьеры. Некоторое снижение работоспособности компенсируется мастерством и профессионализмом. Руководители этого возраста обладают большей рассудительностью, глубоким знанием своей профессиональной области, наработанными делями решения сложных задач. Поэтому на этот возраст прщ дится обычно второй пик развития карьеры.

Сотрудники на этой стадии развития карьеры становятся успешными наставниками для более молодых коллег. У них имеется достаточный личный опыт, которым можно поделиться. При этом многие сотрудники уже достигают «потолка» в развитии своей карьеры, поэтому исчезает барьер в виде внутренне конкуренции между работниками.

Рассмотренные этапы карьеры помогают правильно понимать и предсказывать поведение сотрудников в тот или иной период. Учет общих закономерностей позволяет заблаговременно подготовиться к смене карьерных периодов и максимально использовать возможности каждого сотрудника на фоне его высокой удовлетворенности достигнутыми результатами.

Варианты развития карьеры. Виды карьеры

С одной стороны, карьера каждого работника уникальна, так как и сочетает в себе и общий уровень экономического развития, и особенности рынка труда в конкретный период, и индивидуально-психологические характеристики исполнителя, и множество других факторов. С другой стороны, разрабатываются представления об «общей геометрии», возможных вариантах конфигурации карьеры. «Общая геометрия» карьерных перемещений особенно важна, когда организация выстраивает матрицу возможных карьерных перемещений исполнителей с одного рабочего места на другое, определяет вид его карьеры.

Вид карьеры — это схема, по которой сотрудник продвигается внутри организации. Для разных должностей в рамках определенных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Исследования показали, что все многообразие карьеры основано на четырех моделях: «трамплин», «лесьница», «змея», «перепутье». В конечном итоге, при составлении карьерного плана, начиная с определенной должности, применяют одну из указанных моделей.

1. Карьера «трамплин» (рис. 19). Данная модель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функционального направления (в данном случае — производство) и не предполагают ротации.

Рис.19 Модель «Трамплин»

 

Переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта знаний и навыков. Конечно, данная модель вовсе не означает, что каждый сотрудник дорастает до должности директора. Важная идея о постепенном «воспитании» руководителя. Не все сотрудники в организации стремятся занять руководящие посты, но даже для тех, кто готов к росту, не всегда хватает свободных вакансий наверху. Поэтому преобладание этой модели развития карьеры внутри организации сопровождается повышенной текучестью кадров на среднем и исполнительском уровне, так как для большинства сотрудников возможности поступательного карьерного движения существенно ограничены.

2. Карьера «лестница» (рис. 20). Данная модель предусмотривает фиксированное время пребывания в каждой должности, после чего сотрудника передвигают вверх на следующую позицию. Достигнув верха карьерного роста (например, директор), сотрудник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество с понижением полномочий по принятию решений. Таким образом, организация ими возможность максимально использовать накопленный сотрудником опыт, а он, в свою очередь, получает облегченные условия работы, которые больше подходят его возрасту.

Рис. 20. Модель «лестница»

Такая модель развития карьеры увязана с периодизация карьерного роста, учитывает возрастные особенности человека. Перемещения в должности по горизонтали и по вертикали не позволяют кривым активности и заинтересованности опускаться, и они вновь начинают движение вверх.

3. Карьера «змея» (рис. 21). Данная модель предполагает обязательные ротации перед последующими повышениями в долж ности. Система ротации позволяет сотруднику познакомиться с различными видами деятельности и стать специалистом широкого профиля.

 

Рис. 21. Модель «змея»

 

Такая система преобладает в большинстве иностранных компаний. Обычно применение модели «змея» сопровождается определением максимального срока нахождения на руководящих должностях. Например, руководитель предприятия в крупной компании с разветвленной филиальной сетью в регионах не может работать на одной должности более пяти лет, а начальник цехов — более трех лет. Поэтому их перемещают с одного завода на другой.

4. Карьера «перепутье» (рис. 22). Данная модель рассчитана на систему аттестации и оценки. При этом в отношении конкретного работника отсутствует четкий разработанный план карьеры. Однако по результатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство принимает решение о его последующих перемещениях.

Рис.22 Модель «Перепутье»

 

9.4. Совмещение индивидуального и организационного планирования карьеры

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. Если отсутствует целенаправленная работа в этой области, теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития.

Одним из примеров решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры, которая была разработана канадскими учеными К. Бернсом и К. Магнуссом (рис. 21).

Рис.23 Синергетическая модель

 

Модель содержит три уровня организации: философский стратегический и практический. Круги показывают движение от широкого философского видения к стратегическим планам и затем к практическим нуждам. Круги личного и организационного видения представлены центральными кругами, чтобы показать их роль в регулировании других подсистем. Акцент на компетен­циях подразумевает их роли в обеспечении обратной связи с системой по поводу требований к работе. Эти обратные связи помогают работникам и организации быть приспособленными к Изменениям в работе, что позволяет проверять взаимные планы и стратегии для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Философское видение со стороны сотрудника — это его взгляд на свою жизнь и карьеру. Если у сотрудника имеется на этот счет четкое представление, он способен стать творцом своей жизни и более взвешенно подходить к своим решениям и поступкам. Философский уровень для организации — это представление о том, чего она может с помощью этого сотрудника добиться на рынке. Организация определяет свое будущее разви­то и старается вписать имеющихся сотрудников в установлен­ные приоритеты.

Стратегический уровень для сотрудника — это определение конкретных шагов, с помощью которых он в дальнейшем смо­жет реализовать свои представления о карьере. В первую очередь отпивается разрыв между тем, что есть, и тем, чего хотелось бы достичь. Затем составляется план по сокращению или устране­нию разрыва. При этом важно, чтобы сотрудник был реалисти­чен и сумел сбалансировать свои личные желания с внешними возмножностями.

Стратегический уровень для организации — это также построение карьерного плана с той лишь разницей, что этот план вписывается в общую матрицу карьерных перемещений и согласуется с финансовыми, временными и другими ресурсами организации. Для этого анализируется внешняя и внутренняя среда организации, этапы карьеры других сотрудников.

На практическом уровне главная задача сотрудника — разра­ботать план по развитию отдельных компетенций. Для этого не­обходимо сначала определиться с теми компетенциями, которые нуждаются в дополнительном развитии, а затем выбрать пути их еоиершенствования. Когда сотрудники задумываются над свои­ми компетенциями, они уточняют свои ожидания, больше обра­щают внимание на тот вклад, который вносят в общее дело, сравнивают себя со своими коллегами.

Главной задачей организации на практическом уровне явля­ется балансировка того набора компетенций, который необходим ей для полноценного осуществления своих функций имеющимся набором компетенций у сотрудников. На этом этапе принимается решение о выборе сотрудника (или группы сотрудников), у которых недостающие компетенции будут наращиваться и, таким образом, привнесутся в организацию.

Задача синергетической модели — достижение существенно го пересечения между ростом карьеры сотрудника и развития организации. Планирование карьеры сотрудников будет мало эффективным, если сама организация не развивается или не включает в свои стратегические планы развитие персонала кн одно из обязательных условий своего процветания на конрентном рынке.

Еще одну модель по управлению процессом согласована индивидуального и организационного планирования карьеры - модель партнерства по планированию карьеры — предлагает С. В. Шекшня1. В ней участвуют работник, его руководитель и представитель службы по управлению персоналом, которые совместными усилиями выбирают тот путь развития карьеры, который согласуется с интересами и возможностями всех сторон (рис. 24).

Обе рассмотренные модели показывают, насколько важных мероприятия по сближению интересов организации и сотрудников. Смыслом данной стратегии является изучение того, облладают ли сотрудники необходимыми знаниями, навыками и умениями и соответствуют ли данные характеристики нуждам организации. С одной стороны, сотрудники должны сформировать свой план построения карьеры, основываясь на личностных возможностях и реалиях рынка. С другой стороны, эта информнщ позволит организации скорректировать план развития перс им ла, учитывая по возможности интересы каждого сотрудника. При этом построение организационной модели карьеры сотрудников в обязательном порядке должна сопровождаться отслои ванием того, решают ли сотрудники поставленные перед ними задачи и как это отражается на общих результатах организации.

Цель всех этих мероприятий — помочь сотрудникам и организации быть конкурентоспособными. Грамотное построение карьеры персонала невозможно без организационного развития,

 

Рис. 24. Процесс планирования карьеры

и наоборот, организация не сможет достичь поставленных целей безршнития сотрудников.

Индивидуальное планирование карьеры сотрудников

Особое место в управлении карьерой занимает ее индивидуальное планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые должен для этого выполнить. В противном случае мотивация ведения ослабевает, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, их необходимо уметь соотнести с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех его карьеры.

Первое, что необходимо учитывать при индивидуальном планировании карьеры, — конъюнктуру (т. е. баланс мел спросом и предложением) на рынке труда.

Допустим, человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и рынок труда, работник может выбрать отрасль и регион, где хотел бы работать и жить. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Онаимеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве примера можно рассмотреть следующие индивидуальные цели карьеры:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

• получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• занимать должность, расширяющую потенциал сотрудника;

иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

• работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы, дают возможность продолжать активное обучение;

• иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом и по мере того, как меняется сам работник, — с ростом квалификации, а также под влиянием других факторов.

Выводы

Понятие «карьера» имеет множество значений. Карьера — это прежде всего успешное продвижение в области общеетвенной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное), по границам (внутриорганизационное и «сквозное»); по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют «геометрией» карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые ехп продвижения сотрудников внутри организации.

Применение различных форм планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь организации; сплочен коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

Вопросы для самопроверки

1. Какие виды карьерного роста вы знаете?

2. Что такое ротация? Чем ротация отличается от выдвижения?

3. Перечислите и охарактеризуйте основные этапы развития карьерного роста?

4. Что такое модель развития карьеры «змея»?

5. Каким образом сочетается организационное и индивидуальное планирование карьеры?

 







Дата добавления: 2015-06-12; просмотров: 3984. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...

Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Пункты решения командира взвода на организацию боя. уяснение полученной задачи; оценка обстановки; принятие решения; проведение рекогносцировки; отдача боевого приказа; организация взаимодействия...

Что такое пропорции? Это соотношение частей целого между собой. Что может являться частями в образе или в луке...

Растягивание костей и хрящей. Данные способы применимы в случае закрытых зон роста. Врачи-хирурги выяснили...

Расчет концентрации титрованных растворов с помощью поправочного коэффициента При выполнении серийных анализов ГОСТ или ведомственная инструкция обычно предусматривают применение раствора заданной концентрации или заданного титра...

Психолого-педагогическая характеристика студенческой группы   Характеристика группы составляется по 407 группе очного отделения зооинженерного факультета, бакалавриата по направлению «Биология» РГАУ-МСХА имени К...

Общая и профессиональная культура педагога: сущность, специфика, взаимосвязь Педагогическая культура- часть общечеловеческих культуры, в которой запечатлил духовные и материальные ценности образования и воспитания, осуществляя образовательно-воспитательный процесс...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.013 сек.) русская версия | украинская версия