Анализ затрат гостиницы проводится в несколько этапов

Первый этап. Анализ изменения затрат в целом по гостинице. Этот этап анализа предполагает общую оценку изменения затрат гостиницы в стоимостном выражении и в относительном измерении (изменение доли затрат в выручке). При этом определяются абсолютные изменения и относительные темпы роста (или снижения) данных показателей по сравнению с планом или по сравнению с предыдущими периодами.

Второй этап. Анализ изменения затрат по статьям, а также изменения структуры затрат. Проведение такого анализа позволяет выявить изменения, которые произошли в составе статей затрат, а также изменения удельного веса статей затрат, которые характеризуют определенные тенденции развития затрат и могут оказать влияние на формирование прибыли.

Третий этап. На этом этапе происходит анализ изменений, происходящих в постоянных и переменных затратах.

Четвертый этап. Определение количественного влияния факторов, которые влияют на величину затрат гостиницы.

Пятый этап предусматривает анализ затрат в соответствии с различными классификационными признаками. Этот этап аналитической работы зависит от глубины экономических исследований.

Шестой этап. На этом этапе определяют резервы экономии затрат и разрабатывают мероприятия, способствующие снижению затрат гостиницы.

Анализ затрат гостиницы начинается с сопоставления фактических данных с плановыми (или с фактическими данными прошлого года). Разница между фактической и плановой суммой (или динамикой) представляет собой абсолютное отклонение (экономию или перерасход).

Планирование затрат гостиничного хозяйства

Затраты являются одним из основных показателей хозяйственной деятельности гостиничного хозяйства. Основной целью планирования затрат является определение общей суммы издержек, необходимых для обеспечения нормальной работы организации.

План издержек гостиничного хозяйства разрабатывают самостоятельно, он представляет собой важнейший раздел бизнес-плана, является основой для составления финансового плана. В настоящее время из-за кризиса в экономике, инфляции, нестабильности цен, тарифов, ставок процесс расчета плановых издержек гостиничного хозяйства затруднен. Но даже в такой ситуации победа в конкурентной борьбе ожидает того, кто разрабатывает подробные планы с детальным расчетом затрат, контролирует их выполнение.

Выбор метода прогнозирования издержек предприятия зависит:

от периода, на который необходимо составить прогноз;

возможности получить необходимую информацию и исходные данные для планирования;

требования к точности прогноза.

Планирование издержек предприятия можно проводить с применением методов прямой и обратной калькуляции, т.е. от общего к частному, от частного к общему.

Прямая калькуляция — это подсчет всех затрат исходя из целей, возможностей, ресурсов, эффективности их использования.

При обратном методе предприятия прежде всего определяют максимально допустимый средний уровень издержек для обеспечения получения целевой прибыли и выполнения целей предприятия. При расчете максимально допустимого среднего уровня издержек могут быть использованы различные методы. Затем проводится планирование издержек по каждой статье.

После определения суммы издержек по статьям может возникнуть необходимость их корректировки в пределах максимально допустимого уровня издержек по предприятию. В первую очередь следует уточнить расходы по тем статьям издержек, которые подконтрольны предприятию.

Функционирование гостиничного хозяйства связано с развитием финансовых отношений и организацией финансового механизма. Финансовые отношения гостиничных предприятий возникают при формировании и использовании денежных фондов и при обороте денежных средств. Заданием финансов гостиницы является формирование денежных фондов и использование их в целях осуществления своей производственно – обслуживающей и финансовой деятельности, извлечение прибыли, обеспечение финансовой стойкости.

Финансовые отношения в гостиничном хозяйстве имеют свои особенности и регулируются системой финансовых планов. Финансовые планы составляются на основе основных финансовых документов, таких как:

· годовая балансовая ведомость,

· ежемесячное движение наличных,

· прогноз объемов продаж,

· оценка прибыли и затрат,

· прогноз ключевых финансовых показателей.

Балансовая ведомость – это сведенная таблица, которая указывает источники капитала и стоимость их на начало и конец расчетного периода. [3; с. 143]

Анализ наличных проводится в два этапа. На первом исследуется движение наличных, а на втором составляется прогноз бюджета наличных.

Прогноз бюджета наличных состоит из таких показателей:

1. Объем продаж рассчитывается соответственно к цене и объему реализованной продукции.

2. Общее использование наличных включает затраты на:

· материалы;

· оплата труда;

· амортизацию;

· энергию технологическую;

· эксплуатацию, ремонт машин и механизмов;

· капитальные затраты;

· платежи в бюджет;

· дивиденды и другие общевыборочные и вневыборочные затраты.

3. «Кеш флоу» или чистый поток наличных – разница денег на счету, которые приходят, и идут на оплату затрат.

4. Начальный баланс наличных – это количество наличных, которыми владела гостиница на начало расчетного периода.

5. Конечный баланс наличных – это сумма третьего и четвертого рядов.

6. Минимальный необходимый резерв гостиницы. [3; с. 144]

Планирование разницы между прибылью и затратами предприятия осуществляется по средствам таблицы. В таблице размещается девять рядов, а сама она имеет цель показать необходимость в инвестициях:

1. Объем продаж.

2. НДС.

3. Разница между объемом продаж и НДС – валовая прибыль.

4. Сумма всех валовых затрат и амортизации всех основных производственных фондов – общие затраты.

5. Разница между валовой прибылью и валовыми затратами – балансовая прибыль.

6. Налог на прибыль.

7. Разница между балансовой прибылью и суммой налога на прибыль – чистая прибыль.

8. Дивиденды и резервный фонд. [3; с. 145]

Для выявления финансового состояния гостиницы недостаточно только сведения баланса, прогнозирования движения наличных, прибыли и затрат. Необходимо просчитать интегральные финансовые показатели деятельности гостиницы:

· Показатель ликвидности.

· Показатель активности.

· Показатель прибыльности.

Особенным вниманием эти показатели пользуются у инвесторов, банкиров, а также фирм-партнеров.

Ликвидность – это способность отдавать свои краткосрочные кредиты. Выделяют два основных вида показателя ликвидности:

· Общий коэффициент покрытия.

· Коэффициент абсолютной ликвидности.

26. Основные фонды гостиничного хозяйства, их воспроизводство. (Экономическая сущность основных фондов гостиницы, классификация. Показатели оценки состояния основных фондов гостиничного предприятия. Показатели эффективности использования основных фондов гостиничного предприятия. Анализ основных фондов. Инвестиции в основные фонды. Эффективность капитальных вложений).

Анализ основных фондов гостиничного хозяйства предполагает последовательное осуществление ряда этапов:

анализ структуры основных фондов предприятия и изменений, произошедших в их составе;

анализ движения основных фондов и оценка состояния основных фондов;

анализ использования номерного фонда предприятия;

анализ экономической эффективности использования основных фондов и факторов, влияющих на нее;

определение резервов повышения эффективности использования основных фондов предприятия.

На эффективность использования основных фондов влияют такие факторы, как разряд гостиницы, структура номерного фонда, коэффициент загрузки, пропускная способность и коэффициент использования пропускной способности и, не в последнюю очередь, качество оказываемых услуг. Поэтому при сравнении показателей эффективности использования основных фондов различных гостиниц необходимо выбирать сопоставимые по типу гостиницы.

 

27. Корпоративная культура и её значение в процессе работы гостиницы. (Понятие корпоративной культуры. Составляющие элементы корпоративной культуры. Значение корпоративной культуры. Соблюдение этики делового общения с гостями, коллегами, партнерами, телефонный этикет).

Для начала остановимся на самом понятии - корпоративная культура. Это совокупность ценностей, норм, правил, принятых данной организацией и обусловленных ее целями. Это некий дух организации, и формируется корпоративная культура независимо от того, хотим мы ее формировать или нет. Если мы ее с вами, как руководители, не формируем, она формируется в коллективе самостоятельно. Потому что есть неформальные лидеры, есть определенные групповые феномены, которые срабатывают так, что группы, объединяясь, приходят всегда к выработке единых норм и правил. Вывод простой - формировать корпоративную культуру необходимо.

В принципе, формирование корпоративной культуры имеет две основные составляющие. Это - формальная и неформальная системы ценностей. Формальная - это то, что руководитель может сделать, создавая определенные инструкции, работая с персоналом. Неформальная система - это то, что происходит внутри коллектива.

Итак, формальная система ценностей включает: разработку единой корпоративной политики, стратегических целей, формирование органов управления, разработку правил, инструкций, стандартов; определение комплекса знаний, умений, навыков, необходимых для работы в организации; разработка системы обучения, повышения квалификации; введение единой формы поощрений и наказаний, аттестации сотрудников и так далее.

Пункт первый - разработка единой корпоративной политики и стратегических целей. Несколько примеров, девизов или стратегических целей корпоративной программы нескольких гостиничных комплексов: "Да, я - могу!" (Рэдисон-Славянская), "Качество и скромность - с улыбкой" (гостиница "Новотель-Москва"), "С удовольствием" или "Я сделаю это с удовольствием" (программа гостиницы "Ренессанс"). То есть корпоративная цель - это такой емкий лозунг, который дает установку на восприятие всего окружающего: на восприятие гостей, сотрудников, всего того, что происходит.

Многие гостиницы просто вырабатывают несколько пунктов, которые охватывают то, что требуется от персонала. Например: "всегда улыбайтесь", "будьте готовы помочь" или что-то еще в этом роде. Некоторые гостиницы разрабатывают целую программу корпоративной культуры и называют ее, например, "Настольная книга сотрудника гостиницы". В нее включены инструкции, стандарты внешнего вида, традиции и ритуалы гостиницы, все нюансы. Сотрудники знакомятся с этой книгой по ходу обучения или сразу же.

Некоторые гостиницы не считают нужным это делать. Управляющие говорят, что у них есть инструкции, есть стандарты, девиз, и этого достаточно для формирования корпоративной культуры.

Когда определена стратегическая цель, встает вопрос о формировании органов управления. А кто все это реализовывать-то будет? Все зависит от возможностей гостиницы. Зарубежные гостиницы, которые давно завоевали авторитет, и наши крупные комплексы имеют специальные органы по работе с персоналом. Некоторые отечественные гостиницы имеют тренинг-менеджеров, которые четко работают с персоналом.

Другие гостиницы ввели службу по развитию персонала. Предприятия ГТК, которые имеют меньше возможностей, идут по пути наименьшего сопротивления. Вводят в штат сотрудника кадровой службы. У него много текущей работы, тем не менее формирование корпоративной культуры входит в его прямые обязанности.

Следующая составляющая формирования корпоративной культуры - стандарты. Их основная задача в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Что обычно включают стандарты? Первое - внешний вид сотрудников, как войти в гостевой номер. Буквально по пунктам прописывается что сделать, сколько раз постучать, что послушать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону: после третьего звонка нужно поднять трубку, поздороваться, представиться и так далее.

Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации.

Выполнение стандартов напрямую связано с аттестацией сотрудников. Здесь вопрос сложный. Сами стандарты у русского человека вызывают реакцию неприятия. Должностная инструкция - это нормально, а стандарты и правила - этого не понимают и не принимают. А вот с административной точки зрения - стандарты очень организуют, дисциплинируют, и, по крайней мере, есть за что спросить.

Стандарты качества внедряются по-разному. В одной из цепей принята такая система. Заселяется человек, которого никто не знает, и по 100-балльной системе начинает аттестовывать все службы. Иногда он специально вызывает конфликтную ситуацию, чтобы посмотреть на реакцию сотрудников. И все берет на заметку. А потом обсуждаются все обнаруженные недостатки и меры по их устранению.

С одной стороны, это - хорошая вещь. Кто еще может все увидеть и объективно оценить, как не человек, которого никто не знает. С другой стороны - это вопрос этический: как сделать так, чтобы людей не обидеть. Здесь ориентируется сам руководитель - нужно это использовать или нет.

Далее - знания, умения, навыки. Очень интересная составляющая корпоративной культуры.

Знания можно разделить на 4 составляющие. Теоретические знания. Сотрудник должен обладать определенным объемом общетеоретических знаний. Второй блок - технологический - выполнение правил, инструкций, стандартов. Потом чисто технические знания: чем занимается гостиница, какого класса, кого принимает, что конкретно выполняют службы, к кому обратиться, к кому отослать. Все эти знания приобретаются непосредственно в гостинице.

И специальные знания - это знания, необходимые специалисту для работы в определенной сфере, в определенном отделе, службе. Например, при работе на ресепшн необходимо знание определенных программ и умение с ними работать. Знание иностранного языка - это тоже специальное знание.

Личностные качества, обеспечивающие успех выполнения профессиональной деятельности.

Первое качество - это сервисная ментальность. Психологическая готовность оказывать услуги. Доброжелательность, воспитанность, терпимость, неконфликтность, стрессоустойчивость.

И еще одна группа черт: общительность, открытость, энергичность. Понятно, что в нашей сфере человек должен быть открыт, готов к контактам, уметь расположить, ответить, улыбнуться.

Я представила вам набор из разных форм обучения, которые используют гостиницы. Стандартная процедура - знакомство с гостиницей, с отделами, службами - с этого начинается формирование корпоративной культуры. В разных гостиницах это происходит по-разному. В одних - сотруднику просто устраивают экскурсию по отделам. В других - дают распечатку и отправляют по отделам. Он должен пройти все службы. В одной службе достаточно, чтобы 1 день поработал, в другой на пару недель задержится.

Знакомство со стандартами происходит в испытательный период - в течение 2-3 месяцев. Рассказывается, что принято, а что нет, как нужно вести себя с клиентами, сотрудниками и так далее. Это - традиционная схема. А дальше идет включение в систему глобальных и локальных тренингов.

Глобальные тренинги проводят профессиональные тренеры. Это - по возможностям гостиниц. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут. Девиз дня служит своеобразным позитивным психологическим настроем.

Система морального и материального стимулирования - это следующая составляющая корпоративной программы. Премии, грамоты - это понятно. Но вот интересная форма - благодарность других отделов за помощь, которая выходила за рамки прямых обязанностей данного сотрудника.

Поздравления. Как правило, эти формы хорошо работают, когда отмечаются дни рождения, знаменательные события, поздравления - человеку всегда приятно, что его помнят, ценят. Знак внимания всегда приятный. Кроме того - договоры с салонами красоты на обслуживание со скидкой. Звезда месяца, квартала, года. Также распространенная форма - стенды, фотографии. Оценка работы по разным показателям.

Неформальная система ценностей базируется на использовании социально-психологических знаний, позволяет установить назначение и место сотрудника в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные взаимоотношения, направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Это более сложная задача, чем организация формальной системы ценностей.

Еще один феномен - эффект социального лодыря. Его обнаружили совершенно неожиданно. Экспериментировали на группе гребцов, и засекали время, которое увеличивается по мере увеличения количества участников. Один человек - гребут нормально, два, три человека - тоже гребут нормально, четыре, пять человек никаких улучшений показателей. Таким образом был открыт феномен социального лодыря. Происходит перераспределение ответственности на всех присутствующих. То есть феномен начинает работать в условиях большого коллектива. Его надо учитывать, когда мы формируем какие-то психологические аспекты. Руководителям нужно помнить - по мере увеличения коллектива обязанности распределяются и контролируются более жестко. Здесь всегда нужно чувствовать, когда можно дать свободу и не контролировать формирование культуры, а когда необходимо власть употребить.

 

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру предприятия. Она определяет основные правила и установившуюся практику деловой активности компании. Корпоративная культура может развиваться, а также изменяться под воздействием внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах гостиничного предприятия.
Ключевая фигура на предприятии, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – привести в соответствие поведение исполнителей гостиничных услуг и цели отеля и его стратегии.

Корпоративная культура становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою.

Корпоративная концепция компании Accor состоит из трех основных позициий: уважать гостя; удовлетворять его потребности; корпоративный дух персонала.

Корпоративная культура компании «Хаятт интернешнл» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила.
Вот некоторые из них.

- «Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи, открытость, гибкость, способность превращать недостатки в преимущества, поиск новых способов решений, старые задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектов позволили нам занять место лидера на рынке».

- «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных»...

Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.

Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.

Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.

Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Отдел по работе с персоналом гостиницы «Новотель — Шереметье­во» для новых сотрудников проводит тренинг под названием «Введе­ние». Он позволяет представить новичку информацию об отеле, исто­рию компании Ассог, правила работы в гостинице.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу го­товились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной сре­де. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизио­логическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов при­нятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессио­нальная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, зна­ний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

28. Современные информационные технологии на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма. (Обзор систем автоматизации гостиниц и ресторанов, их особенности. Функционал системы, преимущества той или иной автоматизированной системы).

Эдельвейс, русский отель (по службам отеля − кадры, коммерческий отдел и др.), отель 2000 (с рестораном 2000).

Системы бронирования и резервирования

-Система бронирования Amadeus

-Система бронирования Galileo

-Система бронирования Worldspan

-Система бронирования Sabre

Информационные системы менеджмента

-Программные продукты фирмы «Арим-Софт»

-Программа «Само-Тур»

-Программный комплекс «Мастер-Тур»

-Программные продукты фирмы «Интур-Софт»

-Программы Voyage Office и «Аист-2.5»

-Система Continent-ANT

-Программа «Тур»

-Программа «Туристский офис»

-Программа Jack

Информационные технологии в системах управления гостиничным комплексом

-Система автоматизации гостиниц Hotel-2000

-Автоматизированная система управления гостиницей «Русский отель»

-Автоматизированная информационная система для гостиниц «Отель-Симпл»

-Система «Меридиан-1»

-Программные продукты фирмы «Рек-Софт»

-Система Lodging Touch

-Комплекс автоматизации гостиничного хозяйства KEI-Hotel

-Система Fidelio

-Система модулей Cenium

-Система комплексной автоматизации «Дип-Пансион»

-Система Nimeta

 

Туризм сегодня - это глобальный компьютеризированный бизнес, в котором участвуют крупнейшие авиакомпании, гостиничные цепочки и туристические корпорации всего мира. Современный турпродукт становится более гибким и индивидуальным, более привлекательным и доступным для потребителя.

Персональный компьютер и Интернет, их доступность и надежность, способствуют проникновению во все сферы общества новых информационных технологий. Эти технологии являются, возможно, первыми в истории человечества, обеспечивающими рост производительности в сфере услуг.

Это наблюдается сегодня и в туризме. Ведь туризм и информация неразделимы:

решение о поездке принимается на основе информации;

сам тур в момент покупки - тоже только информация;

информацией обмениваются сотни раз в день все участники туристического рынка... значит, нужно уметь работать с информацией, собирать, обрабатывать и принимать на её основе единственно верное решение.

Поэтому развитие информационных технологий в туризме должно быть одним из первоочередных, на чем я и акцентировала внимание в своей курсовой работе. Здесь рассказывается о процессе автоматизации фирмы с помощью офисных программ, о компьютерной технике, применяемой в работе турфирмы, о создании эффективного сайта и сервере туристической фирмы в Интернете, а также о состоянии и перспективе использования Интернета в турбизнесе России.

Туризм в России - одна из самых перспективных и быстроразвивающихся индустрий. Сдерживающим фактором для бурного и качественного роста является низкая информационная грамотность и слабые коммуникации.* Однако в России уже есть готовые решения для успешного использования в туризме по автоматизации бизнес процессов и подключение к сети Интернет.

Менеджмент, персонал и автоматизация - вот то, что даст шанс обойти конкурента и обеспечит турфирме успех!

Используя преимущества компьютерных технологий, современная туристическая компания, уверенно и успешно работает сегодня, закладывая фундамент завтрашнего процветания.