На будущий год

 

Рromus Companies, расположенная в Мемфисе (штат Теннесси) состоит из отелей Promus и казино Harrah's. Гостиничный бизнес, которым владеет компания и над которым осуществляет франчайзинг, в свою очередь включает Embassy Suites, Hampton Inn, Hampton Inn and Suites и Homewood Suites. Harrah's владеет казино на земле и на воде и даже в индейских резервациях.

Ли Уитроу пришел в Promus Companies в июне 1991 г., став участником Программы будущих директоров компании, после получения степени магистра делового администрирования (MBA) в университете Уейк Форест. Эта Программа была разработана Promus для поддержания высокого уровня управленческого аппарата.

Проработав немного в штабе Embassy Suites в Мемфисе, Уитроу, затем работал в отелях Embassy Suites в Северной Каролине и Миссури. Осенью 1991 г. Уитроу был назначен генеральным директором Park Suites в Далласе (Техас). Отель отставал сразу по не­скольким показателям — глубине проникновения на рынок, средней стоимости проживания и заполняемости. Президент Embassy Suites Клайд Капп назвал эту часть собственности фирмы «нашей самой большой проблемой и одним из самых трудных отелей».

Начав работу в Далласе, Уитроу обнаружил, что 42%-ная занятость отеля рассчитывалась на двух основных клиентов — отсюда вытекали проблемы, связанные со средней стоимостью проживания. Уитроу разработал план по замене существенной части имеющегося бизнеса на менее прижимистых клиентов. В течение двух с половиной лет занятость отеля выросла приблизительно на 9%, а средняя стоимость проживания — на 19 долларов.

Уитроу приписывает основную часть успеха в Далласе двум факторам: 1) 100%-ной гарантии качества: «Если вы недовольны, вы можете не платить», 2) тщательно подобранному персоналу как гарантии того, что клиент не может остаться недовольным.

Исходя из основных задач отдела продаж и маркетинга команда подошла к решению проблемы с двух сторон: велась работа по увеличению занятости отеля и замещению мало платящих клиентов на таких, которые помогли бы реализовать планы по повышению средней стоимости проживания.

Чтобы убедиться, что и отдел продаж, и отдел маркетинга осознают важность своей работы, Уитроу первый год 15-20 часов в неделю проводил с ними. Такой подход не только помог команде, но и дал возможность самому Уитроу поближе познакомиться со своими клиентами.

В гостиницах Embassy Suites принято, что офис генерального директора располагается в фойе отеля. Это не только помогало Уитроу построить крепкие отношения с клиентами, но и предоставило персоналу возможность прямого доступа к генеральному директору. Проще говоря, счастливый персонал делает довольными и клиентов.

Кроме того, ежемесячно для всех служащих устраивался ланч, во время которого работники получали награды и благодарности, ежеквартальный бонус, основанный на состоянии дел отеля на текущий момент. Служащим сообщались финансовые итоги и планы на будущее и роли каждого отдела в выполнении этих планов и т.д.

В августе 1994г. Уитроу получил повышение и стал вице-президентом и генеральным директором казино Harrah's в Виксберге (штат Миссисипи). Уитроу — единственный служащий Promus Hotel, попавший в Harrah's в качестве генерального директора казино и отеля.

Миссисипское казино стартовало превосходно, но очень скоро конкуренция ожесточилась, поскольку законы штата не ограничивали деятельность игральных заведений. Так, рынок Виксберга давал $15 млн. в месяц в феврале 1994 г. только на двух речных игральных точках. К июню 1994 г. количество точек возросло вдвое, но они продолжали приносить только $15 млн. в месяц. Во всех казино снижалась прибыль и отмечалась яростная конкуренция.

Задача Уитроу в Виксберге была простой: достигнуть максимального проникновения на рынок, поднять качество обслуживания и возродить былую прибыльность.

И снова Ли пришлось заняться составлением разумного плана, чтобы управлять компанией в столь высоко конкурирующей среде.

 

Краткое содержание главы

 

Глава 21 посвящена разработке маркетингового плана.

Мы начнем с назначения маркетингового плана и краткого его содержания для руководства.

Затем приступим к обсуждению корпоративных связей, анализу среды и прогнозированию, которое включает анализ конкурентов, рыночных тенденций, рыночного потенциала и маркетинговые исследования.

Далее мы обсудим сегментацию рынка, выбор целевых сегментов, задачи и цели на следующий год. Это подведет нас к плану действий: стратегии и тактике. Затем обговорим ресурсы, необходимые для поддержки стратегии и выполнения поставленных задач, а также маркетинговый контроль. Главу завершат советы по плану презентаций и продаж и краткий обзор подготовки к будущему.

Успех на рынке не гарантируется пониманием сути маркетинга и его стратегии. Для успешного маркетинга необходимо планирование и обязательное выполнение планов. Очень просто с головой уйти в каждодневные проблемы и уделять планированию недостаточно времени, а то и вовсе забыть о нем. Когда такое случается, отдел маркетинга обычно теряет направление и лишь реагирует на происходящие события, а не предвосхищает их. Даже опытные руководители до поры, до времени не замечают этого.

 

Назначение маркетингового плана

 

Маркетинговый план служит сразу нескольким целям:

· обрисовывает направление, по которому должна развиваться деятельность маркетингового отдела компании в течение бяижайшего года

· контролирует отсутствие противоречий между деятельностью маркетинга и стратегическим планом

· вынуждает руководителей маркетингового отдела быть объективными и продумывать каждой шаг своей деятельности

· помогает соотносить имеющиеся в бюджете ресурсы с маркетинговыми планами

· позволяет соотносить реальные результаты с желаемыми.

Разработка маркетингового плана — процесс длительный и не может быть закончен за несколько часов. Лучше всего оставить на это несколько дней. Многие руководители маркетингового отдела предпочитают составлять план вне стен офиса — постоянные отвлечения могут отрицательно повлиять на результат.

Чтобы действительно работать, маркетинговый план должен переписываться каждый год. Планы, охватывающие сразу большой период, обычно неэффективны. В то же время ежегодный маркетинговый план должен составляться в соответствии с долгосрочным стратегическим маркетинговым планом, рассчитанным на три-пять лет.

Многие руководители считают сам процесс написания плана бесценным, поскольку он заставляет их задавать вопросы, думать, разрабатывать стратегию. План должен составляться при содействии основных членов маркетингового отдела. Процесс обсуждения плана, безусловно, стимулирует командный дух и является превосходным тренингом для младшего персонала, желающего расти.

Маркетинговый план должен содержать следующие разделы:

Краткое содержание плана для руководства (summary)

Корпоративные связи

Анализ и прогноз предпринимательской среды

Сегментация и выбор целевых сегментов рынка

Цели и задачи на следующий год

План действий: стратегия и тактика

Ресурсы, необходимые для поддержки стратегии и выполнения поставленных задач

Маркетинговый контроль

Презентация и «продажа» плана

Подготовка к будущему

Проследим, какую роль играет каждый из разделов маркетингового плана.