Цели должны быть достижимыми, так как если они невыполнимы, от них не будет никакой пользы.

Цели должны быть реальными, так как если они не реальны, то превращаются в демотивирующий фактор.

Цели должны быть ограниченны во времени, так как если они четко не обозначены, то через определенный интервал времени невозможно будет измерить степень их достижения.

Все это является актуальным и для сегодняшней российской экономики. Как и все гениальное, подход Деминга кажется достаточно простым. Среди отечественных предприятий, скорее всего, уже нет таких, которые не имели бы тех или иных планов развития. Почему же многие из них терпят неудачи на производстве? Основная ошибка заключается в том, что, успешно реализовав первые два этапа цикла PDCA, руководители большинства предприятий не удосуживаются перейти к следующим этапам. А именно в извлечении уроков из проделанного, в пересмотре и исправлении политики и задач руководства, в составлении на их основе новых планов, новых систем управления Деминг видел успех организации в достижении качества.

Перечисленные, особенности новой версии стандартов серии ИСО 9000:2000 являются весьма важными при формировании системы качества, основанной на процессном подходе. Ориентация же процессного подхода на постоянное совершенствование требует не только специальной подготовки, но и хорошо организованной текущей работы организации. Выделение отдельных измеримых элементов производственного процесса (например, транспортировки, складирования, переформирования грузовых единиц и т.п.) требует серьезных изменений не только в системе учета и контроля, но и определенных корректив в структуре управления организацией. Трудности, связанные с внедрением стандартов серии ИСО 9000:2000, во многом касаются существенных отличий от предыдущей версии. Поэтому при переходе на новую концепцию международных стандартов предприятию предстоит достаточно длительная подготовка.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

§ качества продукции

§ качества организации процессов

§ уровня квалификации персонала

— позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Качество определяется следующими категориями:

§ степень реализации требований клиентов

§ рост финансовых показателей компании

§ повышение удовлетворенности служащих компании своей работой

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает 2 механизма:

§ Quality Assurance (QA) — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.

§ Quality Improvements (QI) — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста по качеству Джоржа Лазло.