Бюджетирование как элемент управленческого учета.

Бюджетирование – процесс разработки и составления бюджетов в соответствии с целями хозяйственной и финансовой деятельности организации.

Бюджет – это количественное выражение взаимосвязанных планов деятельности организации в натуральных и денежных измерителях. Бюджеты составляются для того, как предполагаемые действия будут выполняться и носят директивный характер: менеджеры несут персональную ответственность за их исполнение.

Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета в организации. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности организации, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы.

Бюджеты охватывают все сферы деятельности организации, включая снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т.д. Система бюджетов дает руководству возможность построить целостную картину будущей работы организации. Бюджетирование является как инструментом планирования, так и контроля.

Бюджеты обычно составляются на календарный год с делением по кварталам, месяцам, а иногда и неделям. При этом бюджеты могут составляться в жестких цифрах на весь год, но могут и пересматриваться в течение периода с появлением новой информации.

Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно подразделить на две группы:

1)текущие операционные бюджеты;

2) финансовые планы.

Для достижения эффективного бюджетного планирования в организации должна быть, во-первых, установлена процедура разработки и принятия бюджетов, во-вторых, выбрана правильная последовательность составления бюджетов.

Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

1) Разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений – при участии руководителей всех центров ответственности;

2) Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

3) Определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

4) Внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок;

В процессе принятия бюджетов руководители подразделений, ответственные за их разработку, представляют свои бюджеты на утверждение планово-финансовой комиссии, специально созданной для этих целей.

Роль бухгалтера-менеджера в бюджетировании сводится к координации действий руководителей отдельных подразделений по составлению бюджетов, а также к разработке обобщенных бюджетов и генерального бюджета в целом по организации. Бухгалтер должен не оказывать влияние на содержание бюджетов, но обеспечивать менеджеров помощью в подготовке бюджетов, оказывая консультационные и технические услуги.

Бюджеты как финансовые документы могут иметь бесконечное количество видов и форм. Определяющими здесь будут следующие факторы: предмет составления бюджета, структура аппарата управления, размер и особенности деятельности организации, квалификация и опыт разработчиков и другие. При этом в качестве основных требований к любому бюджету будут выступать простота и ясность понимания, так как избыток информации снижает значение и точность данных, недостаточность информации может привести к непониманию сущности документа.

Конкретную форму составления бюджета выбирает непосредственно его разработчик.

В целом, функции бюджета состоят в следующем:

· Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

· Координирование различных видов деятельности в различных подразделениях организации;

· Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

· Контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;

· Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями;

· Средство обучения менеджеров.

На момент его составления бюджет представляет собой своеобразный отчет о желаемых результатах. С течением времени с ним сравнивают полученные результаты.

Разработка текущих операционных бюджетов начинается с построения бюджета продаж. Он является основой составления всех остальных операционных бюджетов. Бюджет продаж отражает план продажи по видам всей выпускаемой организацией продукции, как в натуральном выражении, так и в стоимостном – на основе планируемых цен. Бюджет продаж разрабатывается в отделе сбыта (маркетинга).

Далее, на основе бюджета продаж разрабатывается бюджет производства продукции. При его разработке определяется, какой объем производства продукции должен быть достигнут для того, чтобы обеспечить необходимый (запланированный) объем продаж, исходя из уже существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства также составляется по всем видам выпускаемой продукции. Он разрабатывается в плановом отделе.

Далее составляется бюджет потребности в материалах. В нем отражается количество материалов, необходимых для производства запланированного в бюджете объема продукции.

Одновременно с составлением бюджета потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Основой для его разработки также является бюджет производства продукции. При этом для определения планируемых затрат на оплату труда планируемый объем производства каждого вида продукции умножается на трудоемкость единицы продукции и на среднечасовую тарифную ставку. Ответственность за составление бюджета потребности в материалах и бюджета прямых затрат на оплату труда лежит на руководителях производственных цехов.

По ширине охвата выделяют также частные бюджеты и генеральный бюджет организации. Рассмотренные выше бюджеты, составленные для различных подразделений организации, являются частными бюджетами.

Генеральный (главный) бюджет охватывает всю хозяйственно-финансовую деятельность организации. Он составляется на основе частных бюджетов подразделений, объединяя и суммируя их показатели. На основе составления генерального бюджета создаются прогнозный баланс, плановый отчет о прибылях и убытках, прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового.

Оперативный бюджет – часть генерального бюджета, детализирующаяся через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов организации для каждого из действующих подразделений. Он включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, формирующийся на основе бюджета продаж, производственного бюджета, бюджета товарно-материальных запасов и других.

Финансовый бюджет – часть генерального бюджета, в которой отражаются предполагаемые источники финансирования и направления их использования. Он включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

В зависимости от механизма использования бюджеты классифицируют на: статические, гибкие и специальные.

Статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, когда доходы и расходы прогнозируются исходя из определенного планируемого объема реализации.

Гибкий бюджет – это бюджет, составляемый не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Он составляется таким образом, чтобы учитывать возможные изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации.

В целях составления гибкого бюджета все затраты организации делятся на переменные и постоянные. Затем для переменных затрат определяются нормы на единицу продукции, в то время как постоянные затраты планируются в твердой сумме. Сумма постоянных затрат будет неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

Специальные бюджеты составляются по мере необходимости, в зависимости от конкретных задач, стоящих перед управленческим аппаратом организации. К ним относятся:

· Приростный бюджет – бюджет, составленный на основе предыдущего с помощью простой индексации;

· Дополнительный бюджет – составляется для расчета необходимых средств в целях финансирования мероприятий и операций, не включенных в обычный бюджет;

· Модифицированный бюджет – бюджет, составляемый при планировании объема продаж на необычно высоком уровне;

· Стратегический бюджет – разрабатывается на длительный период времени, совмещая в себе элементы стратегического планирования и традиционного бюджетирования;

· Другие.

Процесс бюджетирования тесно связан с процессом контроля и анализа.

По истечении периода, на который были составлены бюджеты, производятся сопоставление фактических результатов деятельности организации с бюджетными показателями и анализ отклонений.

Сравнение фактических и бюджетных данных за год, как правило, является главным фактором оценки работы каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Существует методика анализа отклонений фактических затрат от бюджетных, включающая в себя четыре уровня:

1) Сравниваются показатели фактических результатов деятельности с заложенными в бюджет, выявляются положительные и отрицательные отклонения;

2) Выявляются причины произошедших отклонений фактических значений от запланированных в бюджете;

3) Производится анализ бюджетных отклонений за счет изменений в стоимости ресурсов;

4) Анализируется и оценивается степень эффективности использования ресурсов организации.