Способы преодоления сопротивления.

Можно ли измерить сопротивление изменениям?

Автор: Татьяна Ковалева консультант по вопросам организационного развития (Санкт-Петербург) Источник: http://www.personal-mix.ru

Инструмент, который может дать наглядное представление о степени ожидаемого сопротивления изменениям.

Таким инструментом может служить карта сил влияния, которая построена на двух общеизвестных гипотезах:

1. Степень сопротивления человека зависит от того, насколько значительны внутренние изменения, которые необходимо человеку сделать, чтобы принять изменения внешние.

2. Степень влияния сотрудника на исход внедрения изменений зависит от его веса в организации.

В чем суть первой гипотезы?

Если организационное изменение для меня как сотрудника связано с заполнением новых форм, которые отличаются от старых, это, конечно, неприятно.

Раньше я могла заполнять формы автоматически, одновременно слушая радио и разговаривая с коллегой, а теперь мне надо сосредоточиться, чтобы не сделать ошибку…

Однако дальше легкого бурчания в период освоения новой привычки сопротивление не пойдет. Но если кроме новых форм изменились и процедуры работы и теперь, вместо того чтобы позвонить мне и узнать о состоянии контракта, любой сотрудник может сам залезть в информационную систему, а потом позвонить и отчитать меня за то, что я опять забыла обновить базу к сроку, — это уже очень неприятно. Из важного человека, «сидящего» на нужной всем информации (как я себя осознаю), я превращаюсь в маленький винтик в организации, который каждый норовит «потуже затянуть».

А если при этом у меня поменялся коллектив и, не дай бог, руководитель, дело совсем плохо. Все наработки отношений, взаимодействий, условий работы — все то, что позволяло чувствовать себя в относительной безопасности и даже получать удовольствие от работы, — все выкинуто в мусорную корзину. Жизнь в организации надо начинать с начала. А это требует больших эмоциональных усилий, и никто не гарантирует положительный результат. Так растет сопротивление сотрудников тому, что заставляет их менять привычки и ощущение собственного «я» в компании.

Теперь представим, что мы имеем дело с человеком амбициозным, имеющим к тому же свои планы в жизни и в карьере, а грядущие изменения — перестройка организационной структуры — означают, что его позиция, скажем коммерческого директора, перестает существовать, поскольку компания переходит на управление по бизнес-единицам.

И перед ним всего два варианта: или переходить на руководство одной из бизнес-единиц с понижением статуса, или становиться директором по логистике, то есть заниматься нелюбимым делом. Здесь лояльность к генеральному директору входит в противоречие с интересами и амбициями данного сотрудника.

Но легко ли коммерческому директору, который скоро станет бывшим, говорить откровенно об этом с генеральным, даже если они друзья детства. Не только не легко, но практически невозможно.

Во-первых, сам факт принятия такой структуры частично разрушил доверие к генеральному («...он же видел, что для меня нет места в новой структуре, почему же утвердил, может, отделаться хочет?»);

во-вторых, у него вырвали опору под ногами, он растерян и злится (психологический контракт в сильных управленческих командах предусматривает учет интересов членов команды при принятии решений);

в-третьих, в такой ситуации слишком опасно быть откровенным и говорить о своих желаниях и нежеланиях — можно получить обвинение в нелояльности.

Ожидать от топ-менеджера, попавшего в такую ситуацию, поддержки начинаний можно лишь по наивности. Принятие изменений означает для него пересмотр всей системы собственных ценностей и жизненных планов (рисунок 1).

 

Усилия — это затраты сил и энергии работника, необходимые для того, чтобы принять изменения и спокойно (эффективно) работать в новой среде. В параметре «время» отражается продолжительность адаптации к новому.

Если мы говорим об изменении ценностных ориентиров, время на адаптацию может быть сопоставимо с продолжительностью рабочей жизни человека.

В чем суть второй гипотезы?

Согласно популярной матрице человеческих ресурсов всех сотрудников организации с определенной долей субъективизма можно поместить в один из четырех квадрантов, в зависимости от текущего результата работы и способностей (рисунок 2).

Таким образом, в любой организации есть какое-то количество балласта — сотрудников с неопределенными способностями и явно не желающими отдавать все силы на благо организации;

рабочие лошадки — люди, преданные своему делу и организации, но достигшие максимума в применении своих способностей;

проблемные сотрудники — яркие личности, по какой-то причине не мотивированные на работу в этой конкретной организации, и, наконец, надежда и опора любой компании — ключевые компетентны и кадровый резерв.

Соединение двух таблиц дает нам возможность построить карту сил влияния на процесс изменений (таблица 1).

Как работать с этой картой?

Всех сотрудников, которых затрагивает процесс изменений, мы помещаем в один из квадрантов матрицы, в зависимости от того, к какой категории они относятся и что именно меняется для них при проведении изменений.

Если изменения носят положительный характер, помещаем их в правую часть таблицы, если отрицательный — в левую.

Затем, используя таблицу с весовыми коэффициентами, определяем численное значение сил сопротивления и сил поддержки.

Например, если при реорганизации у одного ключевого компетента меняется статус, это дает 1 х 5 = 5 баллов. Но если при этом пять человек получают повышение статуса, это дает 25 баллов.

Таким образом, один из аспектов социальной эффективности положителен, и это говорит о позитивном результате изменения (таблица 2).

 

 

Коэффициенты определяются в у.е.

При заполнении этой карты целесообразно использовать мотивационный профиль персонала организации и мотивационный профиль отдельных сотрудников.