Управлінні

 

Одним з основних результатів взаємодії людини й організації є те, що людина, аналізуючи й оцінюючи результати своєї праці в організації, розкриваючи причини успіхів і не успіхів у взаємодії з організаційним оточенням, аналізуючи досвід і поведінки своїх колег, задумуючись над радами і рекомендаціями начальства і товаришів по службі, робить для себе певні висновки, що тією чи іншою мірою позначаються на його поведінці, приводять до зміни його поведінки з метою адаптації до організації, з метою досягнення кращої взаємодії з організаційним оточенням.

Очевидно, що сприйняття й оцінка свого досвіду, а також процес адаптації до умов і вимог організаційного оточення багато в чому носять індивідуальний характер. В одному і тому ж середовищі люди поводяться по-різному. У людини як би мається два ступені волі у побудові своєї поведінки в організації. З одного боку, він має свободу у виборі форм поведінки: приймати чи не приймати існуючі в організації форми і норми поведінки, з іншого боку – він може приймати чи не приймати цінності організації, розділяти чи не розділяти її цілі і філософію. Залежно від того, в якій комбінації сполучаються ці головні складові основи поведінки, може бути виділено чотири граничних типи поведінки людини в організації (рисунок 5.6).

 

Розподіляє	Прийнятний Ставлення до норм Не прийнятний поведінки в організації
Ставлення до цінностей організації	Відданий та дисциплінований член організації	“Оригінал”
“Пристосованець”	“Бунтівник”
Не розподіляє

 

Рисунок 5.6 – Матриця типів включення людини до організації

 

Перший тип: цілком приймаються цінності і норми поведінки. У цьому випадку людина намагається поводитися таким чином, щоб своїми діями ніяк суперечити інтересам організації. Він щиро намагається бути дисциплінованим, виконувати свою роль цілком відповідно до прийнятих в організації норм і форм поведінки. Тому результати дій такої людини в основному залежать від його особистих можливостей і здібностей і від того, наскільки вірно визначений зміст його ролі. Такий тип поведінки можна охарактеризувати як поведінка відданого і дисциплінованого члена організації.

Другий тип: людина не приймає цінностей організації, але намагається поводитися, цілком дотримуючись норм і форма поведінки, прийнятих в організації. Таку людину можна охарактеризувати як пристосованця. Він робить усе правильно і за правилами, але його не можна вважати надійним членом організації, тому що він, хоча і є гарним і старанним працівником, проте, може у будь-який момент залишити організацію чи зробити дії, які будуть суперечити інтересам організації, але відповідати його власним інтересам. Наприклад, така людина охоче буде брати участь у страйку для того, щоб домогтися підвищення заробітної плати.

Третій тип: людина приймає цінності організації, але не визнає існуючі в ній норми поведінки. У даному випадку людина може породжувати багато труднощів у взаєминах з колегами і керівництвом, він виглядає оригіналом. Однак якщо організація може дозволити собі відмовитися від устояних норм поводження відповідно до окремих її членів і дати їм свободу у виборі форм поводження, вони можуть знайти своє місце в організації і приносити їй користь.

Четвертий тип: індивід не признає ні норм поведінки, ні цінностей організації. Це відкритий бунтар, що увесь час входить у суперечність з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації. Було б невірно вважати, що такий тип поводження абсолютно неприйнятний в організації, і люди, що ведуть себе таким чином, не потрібні організації. Але у більшості випадків «бунтарі» породжують безліч проблем, які істотно ускладнюють життя організації і навіть наносять їй великий збиток.

Природно, організація зацікавлена у тому, щоб її члени поводилися певним чином. Перший підхід до розв’язання даної проблеми – це підбір людей з такими якостями, які можуть гарантувати бажану для організації поведінку її членів. Проте треба визнати, що даний підхід має обмежене застосування, тому що, по-перше, не завжди можна знайти людей з необхідними характеристиками, по-друге, немає абсолютної гарантії, що відібрані люди будуть поводитися обов'язково таким чином, як цього очікує від них організація, і, по-третє, з боку організаційного оточення можуть мінятися у часі вимоги до поведінки членів організації, входячи у протиріччя з тими критеріями, за якими люди відбиралися в організацію.

Другий підхід, у принципі не виключає першого і полягає у тому, що організація впливає на людину, змушуючи її модифікувати свою поведінку у потрібному для неї напрямку. Даний підхід можливий і базується на тому, що людина має здатність навчатися поведінці, змінювати свою поведінку на основі усвідомлення свого попереднього поведінкового досвіду і вимог, пропонованих для її поведінки з боку оточення.

Навчання поведінці можна визначити як досить стійкий у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, який відбиває дії людини і реакцію оточення на ці дії.

Для навчання поведінці характерні такі особливості. По-перше, вона може йти як на власному досвіді, так і на досвіді інших людей. По-друге, навчання поведінці не обов'язково стосується тільки власне реальної поведінки. Вона може стосуватися потенційної поведінки, тобто такої, яка може бути здійснена людиною, але яке не здійснюється нею у її практиці поведінки. По-третє, навчання поведінці завжди виражається у зміні людини. Навіть якщо і безпосередня поведінка не перетерплює змін, проте людина вже стає іншою, тому що змінюється її поведінковий потенціал. Виділяється три типи навчання поведінці.

Перший тип пов'язаний з рефлекторною поведінкою людини, з тим, що названо у навчанні І. Павлова умовним і безумовним рефлексом. Якщо, наприклад, начальник приходить до підлеглих тоді, коли він чимось незадоволений, роздратований і має намір зробити їм зауваження, то будь-яка поява начальника може викликати страх у підлеглих, бажання уникнути цієї зустрічі, незалежно від того, навіщо він до них прийшов, тобто поява начальника виробляє умовний рефлекс бажання сховатися з його очей.

Другий тип навчання поведінці базується на тому, що людина, роблячи висновки з наслідків свого попереднього досвіду, усвідомлено коректує і змінює свою поведінку. Теоретичний опис даного типу навчання, у першу чергу, спирається на дослідження Б.Ф. Скіннера, який створив основи теорії закріплення здійсненої поведінки залежно від її наслідків. Суть цієї теорії зводиться до того, що якщо людина бачить, що її поведінка призводить до сприятливих наслідків, то вона прагне повторювати цю поведінку, якщо ж наслідки виявляються негативними, то бажання поводитися і далі аналогічним чином буде істотно знижено, тобто поведінка людини задається свідомим осмисленням результатів попередньої поведінки.

Третій тип навчання поведінці - це навчання на основі спостереження поведінки. Звичайно це спостереження чужої поведінки. Людина, регулярно спостерігаючи, як поводяться люди, що її оточують, автоматично починає підбудовувати до їх поведінки свою власну поведінку. Вона переймає їх стиль і манери, навички виконання операцій тощо. Часто проводиться цілеспрямоване спостереження чужої поведінки з метою перейняти для себе щось корисне. З розвитком засобів відеозапису об'єкта розширюються можливості спостереження і, зокрема, розширюється об'єкт спостереження. Тепер людина може переглядати запис своєї власної поведінки, що також може істотно впливати на коректування поведінки.

Очевидно, що всі три типи навчання поведінці повинні враховуватися керівництвом організації в його спробах коректувати і формувати поведінку членів організації.

Не применшуючи важливості кожного з трьох типів навчання, проте треба констатувати, що виключно важливу роль у процесі цілеспрямованого формування поведінки людини в організації відіграє другий тип навчання. Чому ж вчиться людина в організації, які сторони її поведінки коректуються чи міняються у процесі навчання?

По-перше, прийшовши в організацію і далі здійснюючи свою діяльність у ній, людина вивчає свою функціональну роль: що вона повинна робити для кращого виконання роботи, як здійснювати більш ефективно роботу, як і з ким спілкуватися у процесі роботи. При цьому вона вчиться розставляти акценти у виконуваній нею роботі з погляду того, що вважається в організації більш важливим, а що менш важливим у її діяльності, за що йде винагорода, що входить в оцінку якості її роботи.

По-друге, в організації людина вчиться виконанню формально-процедурних дій, таких як заповнення різних анкет і форм, оформлення заявок, призначення і проведення зустрічей, передача, одержання і відповідь на отриману інформацію, тимчасове залишення робочого місця, прихід і відхід з роботи, паркування автомобіля, носіння одягу певного типу тощо.

По-третє, людина вчиться правильно розуміти і займати своє місце в організації. Вона дотримується існуючих в організації норм, цінностей і сформованих на їх базі неформальних груп і відносини, вчиться правильно поводитися з колегами і керівництвом, визначає для себе, з ким мати тісні стосунки і від кого триматися подалі, кому довіряти, на кого покладатися, а кого побоюватися.

По-четверте, людина вчиться тому, як вирішувати свої власні завдання в організації, як домагатися своїх цілей. Так, наприклад, вона вчиться тому, як робити кар'єру в організації, або ж тому, як домагатися певних заохочень і винагород. Може людина учитися і тому, як використовувати можливості організації або ж можливості її окремих членів для того, щоб вирішувати свої особисті завдання, не пов'язані з діяльністю організації. Працівник може учитися тому, як уникати складних і ризикованих завдань, і навіть тому, як, нічого не роблячи, створювати видимість, що він напружено працює.

Стійку конкурентоспроможність на значних інтервалах часу одержують саме ті підприємства, які мають цілісну систему стратегічного управління підприємством, пристосовану до раптових змін зовнішнього середовища. Ці підприємства забезпечують стабільність відтворних процесів, головним джерелом якого є персонал підприємства, кожна людина.

Для успішної роботи на стратегічних інтервалах часу система управлін­ня повинна бути не тільки цілісною, а й мати великий інноваційний потенціал.

Для оволодіння філософією інноваційної поведінки спочатку необхідно створити механізм розвитку у робітників підприємства психології підприємництва і новаторства.

Потенціал інноваційної поведінки формується в людини, по-перше, закладе­ними природою в її психіці здібностями до підприємництва і, по-друге, системою менеджменту, в яку людина потрапляє на підприємстві. «Ми розвиваємо підпри­ємницькі здібності у своїй команді завдяки методам управління», - говорив відо­мий японський підприємець А. Моріта.

Слід мати на увазі, що з переходом до ринкової економіки економічні відно­сини будуть вторгатися й у галузь інновацій. Оскільки інновації вимагають знач­них капітальних вкладень, вони потребують оптимізації. Підприємства як складні системи, що обслуговують потреби суспільства, повинні обирати у цьому випадку оптимальне сполучення стилів поведінки: традиційної та інноваційної, інакше кажучи, - підприємницької. «Небезпечним є окостеніння традицій, але не менш згубна й анархічна пристрасть до руйнації всього старого», - попереджає відо­мий філософ А.Уайтхед.

Для організації поступового інноваційного процесу в рамках стратегічного управління підприємству необхідно мати методику визначення його інноваційного потенціалу. Актуальність виявлення інноваційного потенціалу підприємства збі­льшується зі зростанням його наукоємності. Так, аналіз невдач фірм з достатньо висо­ким науково-технічним потенціалом показав, що всі вони без винятку не мали до­статньої кількості ентузіастів, які спонукались у праці саме власною волею, бажан­ням реалізувати свої ідеї. Тобто для забезпечення ефективної роботи підприємств у перехідній економіці головну роль повинні відігравати кадри, які володіють інноваційним стилем поведінки, і тільки на другому і третьому місці – наукова обґрунтованість проектів і розмір виробничого потенціалу підприємства.

Головними напрямками розвитку інноваційної поведінки підприємств Украї­ни є:

- орієнтація менеджерів вищого і середнього рівнів на стратегічне мислення;

- пошук нових можливостей впливу на зовнішнє середовище для створення сприятливих умов функціонування підприємства;

- орієнтація на пропозиції високоякісних товарів і послуг, матеріалізація в них останніх досягнень науки і техніки;

- максимальне урахування індивідуальних потреб покупців через розвиток управління за концепцією маркетингу;

- тісне співробітництво зі споживачем уже на стадії створення нового товару і врахування інтересів усього суспільства при організації виробництва;

- використання і створення можливостей для безперервних інновацій, плану­вання перманентних технологічних стрибків;

- побудова інноваційної політики з урахуванням соціального чинника.

Всі ці напрямки потребують зміни якісних характеристик і функцій мене­джера. У сучасних умовах вони повинні бути, у першу чергу, організаторами інно­ваційного процесу як у виробництві, так і в управлінні. Очікується, що найближ­чим часом сучасні підприємства будуть відчувати не стільки нестачу фінансових і матеріальних ресурсів, технологічних ноу-хау, скільки якісних трудових ресурсів у вигляді високої культури підприємництва, інноваційної культури робітника. Си­стеми управління підприємствами повинні навчитися розвивати інноваційні про­цеси за допомогою наявного персоналу через розвиток його здібностей і створен­ня можливостей для їх реалізації. Підприємництво, інноваційна поведінка життєздатні тільки з ініціативою самих виконавців. Тому важливо створювати се­редовище, в якому б найбільш повно проявилась ініціативність персоналу, його вільна творчість. Це – одна з головних цілей стратегічного управління трудовими ресурсами підприємства.

Для визначення резервів розвитку інноваційних процесів в управлінні під­приємством пропонується методика, схему якої подано на рисунку 5.7.

Перший етап методики має дві процедури. Перша з них (1.1) передбачає проведення досліджень за оцінкою особистісно-психологічної характеристики ме­неджера. З точки зору інноваційного потенціалу для цього відбираються відповід­ні показники. Друга процедура (1.2) призначена для оцінки характеристики типу поведінки системи менеджменту підприємства (традиційний або інноваційний), що передбачає відбір відповідних показників.

1.1 Визначення характеристик для оцінки інноваційного потенціалу ме­неджерів	1.2 Визначення характеристик для оцінки типу поведінки підприємств
2.1. Експертна оцінка фіксованих характеристик інноваційного потенціалу мене­джерів та підприємства в цілому
3.1. Аналіз інноваційного потенціалу особистої складової системи менедж­менту підприємства	3.2. Визначення рівня традиційного та інноваційного типу поведінки системи менеджменту підприємства
4.1. Аналіз результатів і визначення резервів розвитку інноваційного потенціалу системи менеджменту підприємства

 

Рисунок 5.7 – Схема методики визначення інноваційного потенціалу

системи стратегічного менеджменту підприємства

 

Другий етап методики (2.1) охоплює роботи з експертної оцінки характерис­тик, що виділені на першому етапі. Анкети містять показники окремо за двома ха­рактеристиками:

1) особистісно-психологічна характеристика менеджера;

2) характеристика типу поведінки системи менеджменту підприємства.

Експерти кожному показнику дають оцінку в балах (від 0 до 10) згідно зі своєю думкою про стан тієї чи іншої характеристики стосовно даного підприємст­ва.

Третій етап методики також має дві процедури (3.1-3.2):

1) за особистісно-психологічною характеристикою будується діаграма, аналіз якої дозволяє зробити попередній висновок про тип менеджерів підприємства. Да­лі треба підключити ще дві характеристики системи менеджменту «мотиви пра­цівників», «цілі працівників», які були розглянуті раніше, і зробити розрахунки методом факторного аналізу за показниками всіх трьох характеристик разом. Ана­ліз результатів дозволить зробити більш глибокі висновки щодо особистісної складової системи менеджменту підприємства з точки зору інноваційного потен­ціалу;

2) передбачається аналіз роботи системи менеджменту підприємства в ціло­му без виділення особистісної складової. Спочатку за виділеними на першому етапі показниками і результатах анкетування треба зробити діаграми, де по горизонталі розміщено показники характеристики «тип поведінки системи менеджменту», а по вертикалі відкладається середній бал, що дали експерти відповідному показ­нику. Діаграма дає можливість попередньо зробити висновок щодо типу поведінки системи менеджменту. Для більш глибокого дослідження можна використати ме­тод факторного аналізу.

Четвертий етап (4.1) передбачає сумісний розгляд результатів, які одержані двома процедурами третього етапу. Головна мета цієї роботи полягає у тому, щоб сформулювати заходи з підвищення і реалізації інноваційного потенціалу системи менеджменту і зокрема стратегічного менеджменту за рахунок:

- формування нового мотиваційного ядра для конкретного підприємства;

- переорієнтації організації в цілому і працівників зокрема на цілі, які відпові­дають новому типу поведінки:

- зміни методів управління.

Таким чином, стратегічне управління виходить з того, що людина є основою організації, її сутність та її основне багатство. Та від того, в якій мірі вона зможе залучити її потенціал, суттєво залежить її успіх у конкурентній боротьбі.

З позицій управління не можна говорити про людину взагалі, оскільки всі люди різні. Люди ведуть себе по-різному, в них різноманітні здібності, ставлення до справи, до організації, люди мають різні потреби, їх мотиви до діяльності суттєво відрізняються. Люди по різному сприймають оточуючих людей та самих себе у цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації виключно складна та відповідальна справа. Менеджер повинен багато знати про людей, з якими він працює, для того, щоб успішно управляти ними.

Проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії робітника та менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег. Вона є членом формальних та неформальних груп. І це дуже впливає на неї або допомагаючи більш повно розкритися її потенціалу, або ж придушуючи її здібності та бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групи мають важливу роль у житті кожного члена організації.

Менеджмент повинен враховувати той факт у побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного робітника як індивіда, який має набір певних характеристик, як фахівця, який повинен виконувати певну роботу, як члена групи, який виконує певну роль у груповій поведінці, та як людини, яка навчається і змінює власну поведінку згідно з принципами навчання поведінці.

 

Контрольні питання та завдання:

1. Поясніть, чому серцевина виконання стратегії — це проведення стратегічних змін.

2. Визначить засоби встановлення взаємодії людини й організації. Що очікує індивід від організації?

3. Які ситуації породжують конфлікти. Наведіть приклади таких конфліктів та засоби їх усунення.

4. Процес входження людини в організацію, навчання при входженні в організацію розвиток почуття відповідальності перед організацією.

5. Критеріальна база поведінки людини (розташування, задоволеність роботою, захопленість роботою, прихильність організації, цінності, вірування і принципи).

6. У чому полягає індивідуальність людини? Які фактори формують індивідуальності, наведіть приклади?

7. Від чого залежить тип поведінки людини в організації?

8. У чому сутність проблеми рольового включення людини в організацію?

9. Як виявляються в управлінні два різних підходи до включення людини в організацію?

10. Наведіть приклади рольових конфліктів і дайте рекомендації щодо їх усунення.

11. Проаналізуйте вплив окремих конкретних факторів розташування на характеристики праці людини. Проілюструйте ваші міркування конкретними прикладами.

12. Проілюструйте на конкретних прикладах різні типи компенсації з погляду на їх використання як методу управління та як засобу закріплення здійсненого поведінки.

13. Управління змінами і формування «стратегічної поведінки». Критичний аналіз методів управління змінами (примушування, адаптація, криза, «управління опором»).

14. У чому полягає сутність «управління опором»?

15. Назвіть різні варіанти проведення змін у системі «стратегія – структура - поведінка», їх переваги та недоліки.

16. Охарактеризуйте систему мотивації у стратегічному управлінні. Роль мотивації у формуванні стратегічної поведінки.

17. Назвіть головні мотиватори і регулятори мотивації (робоче середовище, винагорода та безпека, досягнення цілей, самореалізація).