Стратегічні зміни в організаційній структурі управління

 

Відома консультаційна фірма МакКінзі виділила сім основних факторів, що впливають на розвиток підприємства: стратегія, структура, система, майстерність (кваліфікація) і персонал, стиль управління і культура організації. Даний підхід не претендує на те, щоб дати чіткий посібник з розвитку бізнесу чи розробки стратегії, він просто являє собою цілісний системний погляд на розвиток підприємства і має пізнавальну цінність.

Звичайно, коли підприємство збирається внести зміни у свою діяльність, то першим кроком, як правило, є визначення стратегії. Взаємозв'язок стратегії підприємства допомагає зрозуміти сутність підприємства, що реалізує стратегію, і те, як воно повинно змінитися.

Стратегія встановлює, як підприємство повинне пристосуватися до зовнішнього оточення і використовувати свій організаційний потенціал, які погоджені дії необхідно почати, щоб домогтися істотних конкурентних переваг. Припустивши, що у підприємства існує певна стратегія, необхідно, далі, визначити, які найважливіші організаційні навички будуть потрібні для її успішного здійснення. У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап – поглиблене вивчання стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі зважуються такі основні завдання:

- остаточне визначення сутності певних цілей, вироблених стратегій, їх коректності і відповідності одне одному, а також стану середовища. При реалізації стратегії можливі коректування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки у раніше проведеному аналізі і виробленні цілей і стратегій;

- більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для заглибленого потяга співробітників у процес реалізації стратегій.

Другий етап полягає у тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення з ефективного використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, є приведення ресурсів відповідно до реалізованих стратегій. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми (рисунок 6.3).

Четвертий етап складається з проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін виключно тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

При розробці питання змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні призвести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили та в якій формі будуть їм пручатися, який повинен бути обраний стиль проведення змін і за допомогою яких методів вони повинні здійснюватися. Для того, щоб успішно провести зміни, вище керівництво повинне здійснити ряд заходів.

1. Створити „стартовий майданчик”:

- здійснити стратегічну діагностику;

- мобілізувати керівників на підтримку змін;

- виявити та мобілізувати висококваліфікованих фахівців;

- інформувати окремих осіб, групи, колективи;

- вибрати незалежний метод змін;

- залучити для здійснення змін консультантів.

2. Планувати процес змін:

- спрямувати внутрішньофірмові процеси на розв’язання стратегічних проблем;

- планувати впровадження змін;

- використовувати модульну систему;

- передбачати прийняття стратегічних рішень наприкінці кожного модуля.

3. Запобігати конфліктів стратегічних процесів з поточними процесами:

- чітко розподілити відповідальність;

- фінансувати впровадження мрій;

- ставити перед керівниками стратегічні завдання;

- винагороджувати за успішну стратегічну діяльність.

 

 

Рисунок 6.3 – Загальна схема формування організаційної структури

управління на підприємстві

4. Планування впровадження:

- навчити окремих співробітників прийняттю стратегічних рішень та впровадженню їх на початку кожного модуля;

- залучити до прийняття рішень керівників та експертів;

- постійно інформувати всіх зацікавлених осіб про вживані заходи;

- створити умови керівникам для розв’язання проблем у рамках їх безпосередньої компетенції;

- контролювати сумісність рівня стратегічних завдань з рівнем професіоналізму керівників.

5. Управляти поточними виробничими процесами:

- паралельно здійснювати планування та впровадження;

- контролювати процес планування та забезпечити його схвалення;

- розпочинати впровадження якомога швидше.

6. Впроваджувати нову стратегію:

- використовувати основний план розвитку стратегії для управління нею;

- після впровадження стратегії продовжувати формувати сприятливу атмосферу;

- нарощувати управлінський потенціал поки він не розпочне ефективно працювати на стратегію.

7. Здійснювати стратегічне реагування:

- впровадити подвійну систему управління (оперативного та стратегічного);

- здійснювати стратегічний контроль;

- заохочувати успішну стратегічну діяльність;

- вести стратегічний бюджет (конкурентоспроможність, географічне розпоширення, диверсифікація) поряд з виробничим (збільшення потужностей, зменшення витрат);

- установити подвійну структуру (виробнича сфера – виробництво, розподіл, маркетинг – та стратегічні зміни господарювання).

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає у тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії у тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинен за певних обставин піддаватися модифікації. Проте важливо також уникати змін плану всякий раз, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тільки тоді, коли він обіцяє великі можливості одержання вигод, ніж існуючий план.

Виконання стратегії спрямоване на розв’язання трьох завдань. По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань для того, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується у першу чергу таких завдань, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем тощо. По-друге, це встановлення відповідності між обраною стратегією і внутріорганізаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, переконання, цінності і вірування, кваліфікація працівників і менеджерів та ін. По-третє, це вибір і приведення у відповідність зі здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією. Усі три завдання зважуються за допомогою зміни, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться у процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Проведення змін в організації призводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення обраної стратегії (таблиця 6.1). Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібне проведення змін, бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень.

Залежно від стану основних факторів, які визначають необхідність і ступінь змін, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять типів змін.

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, яка стосується її місію й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь, і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутріорганізаційних змін, що особливо стосується організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється у тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається одержати для нього покупців. У цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо у тій його частині, яка пов'язана із залученням уваги до нового продукту.

Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є істотними, їх проведення мало стосується діяльності організації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставинах організація може одержувати гарні результати, спираючи на накопичений досвід. Але при такому підході дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. У силу цього вони стосуються всіх сторін організації. Проте можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз – це організаційна структура, другий – організаційна культура.

 

 

 

Управлінська структура підприємства – це взаємозв'язки, що складаються між його різними підрозділами, спрямовані на виконання місії і досягнення поставлених цілей. Структура управління підприємством часто визначається на основі схем комунікацій і розподілу повноважень. Оскільки вона є найбільш видимим організаційним фактором, то найчастіше зміни починаються з управлінської структури. Іноді стратегію помилково ототожнюють зі структурою управління.

Розуміння управлінської структури корпорації дуже корисне при формулюванні стратегії. Якщо структура управління сумісна з передбачуваною зміною стратегічного курсу, то це сильна сторона корпорації. Якщо ж управлінська структура несумісна з дійсною чи передбачуваною стратегією, то це слабка сторона фірми, яка може стати перешкодою на шляху успішної реалізації стратегії. Таким чином, структура управління конкретної корпорації може привертати керівництво до вибору тієї чи іншої стратегії. Наприклад, диверсифіковані корпорації з дивізіональною структурою управління з більшою ймовірністю зможуть успішно конкурувати на міжнародних ринках, ніж централізовані компанії, що використовують функціональну структуру.

Наш досвід показує, що зміна структури управління підприємством – дуже хворобливий процес, оскільки він безпосередньо стосується інтересів працівників підприємства. При зміні структури управління з'являються нові керівники, а старим може не знайтися місця чи вони втратять свою значущість. Тому людям властиво пручатися змінам. И. Ансофф відзначає, що супротивниками змін будуть виступати ті, кому «добре жилося» при старому порядку речей, а боязкими захисниками – ті, кому буде добре в нових умовах.

Один з ключових структурних вимірників – ступінь централізації управління. Як крайній випадок звичайно розглядається централізована функціональна структура, що складається зі спеціалізованих відділів (маркетингу, збуту, виробництва, НДДКР, керування персоналом тощо). Вона найбільш прийнятна у випадку виробництва тільки одного сімейства продуктів чи обмеженого числа взаємозалежних товарів, де така спеціалізація забезпечує вигоду й економію. Навпаки, дивізіональна структура керування надає особливого значення децентралізованій організації, заснованій на угрупованні за товарами чи ринками. Дивізіональна структура найбільше відповідає стадії зростання підприємства, де важливі інновації. При цьому міру децентралізації для підрозділів визначає кожне підприємство.

Важлива проблема – визначити, як стратегія, наприклад, просування на новий товарний ринок впишеться в існуючу організаційну структуру, хто у структурі управління буде відповідати за її реалізацію.

Дослідження А. Чандлера діяльності великих корпорацій дозволили йому зробити висновок, що зміни корпоративної стратегії ведуть до змін в організаційній структурі корпорації. Якщо структура корпорації не відповідає розглянутій стратегії, то необхідно вирішити, чи здійсненна дана стратегія, чи не треба впровадити більш прогресивну організаційну структуру. За А. Чандлером, типова така послідовність подій.

1. Прийняття нової стратегії.

2. Поява нових адміністративних проблем.

3. Погіршення результатів функціонування.

4. Розробка нової організаційної структури.

5. Досягнення колишнього рівня прибутковості.

Централізована функціональна організаційна структура добре підходить до виробництва і продажу обмеженого асортименту продукції. Але в міру розширення номенклатури виробленої продукції, придбання власних джерел сировини і/чи мереж розподілу надцентралізовані структури управління перестають відповідати новим умовам. Для успішного функціонування диверсифіковані компанії змушені переходити до децентралізованої структури управління з певним рівнем самостійності господарських підрозділів (бізнес-одиниць).

Дослідження інших авторів підтверджують висновок про те, що структура підприємства визначається його стратегією. При цьому зміни у зовнішньому середовищі відбиваються у змінах стратегії корпорації, приводячи до змін в її організаційній структурі. Тому стратегічні управлінці повинні вирішити, які саме зміни в організаційній структурі і кадрові переміщення необхідно зробити з метою успішного здійснення стратегії.

У компанії, яка має у своїй структурі бізнес-одиниці, у зв'язку зі зміною продуктово-ринкової орієнтації можуть бути виділені нові бізнес-одиниці. При цьому треба звернути увагу на такий факт: бізнес-одиниці можуть не збігатися зі структурою виробничих підрозділів, тому що в одну бізнес-одиницю можуть входити кілька виробничих підрозділів.

За визначенням фірми під системами у МакКінзі маються на увазі прийнятий порядок управління і виконання робіт, найважливішими складовими яких є управлінські системи: система планування, система складання бюджету, система обліку й інформації, система оцінки і винагороди за працю. Реальний ризик, що сформовані на підприємстві системи не зможуть адаптуватися до вимог, зв'язаним зі здійсненням нової стратегії.