Функціональні стратегії підприємства
Систему управління підприємством можна розглядати як систему управління ресурсами. Як останні розглядаються фінансові, матеріальні і людські ресурси, а також організаційні системи і технологічні можливості. Обговоримо управління ресурсами, виходячи з загальноприйнятого функціонального розподілу: маркетинг, виробництво, фінанси, дослідження і розробки, інформаційні системи, персонал. Маркетинг. Керуючий з маркетингу є сполучною ланкою компанії з її клієнтами і конкурентами. Основна його турбота – вибір ринкової позиції і комплекс маркетингу підприємства. Вибір ринкової позиції – це визначення сфери ринкової концентрації на основі використання понять «ринок», «продукт», «географічне розташування». На основі дослідження ринку компанія може провести його сегментацію для того, щоб визначити, які ринкові ніші обслуговувати, які нові продукти розробляти, як гарантувати, щоб продукти, які входять в асортимент компанії, прямо не конкурували одне з одним. Під комплексом маркетингу мається на увазі комбінація ключових перемінних, контрольованих підприємством, які можуть бути використані для того, щоб викликати бажану відповідну реакцію ринку, досягти конкурентної переваги, вплинути на попит. Ці перемінні – товар, ціна, система збуту, просування продукції на ринок. Кожна з них підрозділяється, у свою чергу, на ряд складових, які можуть бути сильною чи слабкою стороною компанії. Відзначимо, що на українських підприємствах поки відсутен комплекс маркетингу, розвиваються його окремі складові – реклама, заходи щодо стимулювання продажів, дослідження ринку. Проте маркетинг поки слабко впливає на товарну політику підприємства і його стратегію. Маркетинг виконує у стратегічному управлінні дві функції: - засіб збору й обробки інформації для розробки і визначення стратегій фірми; - засіб збирання стратегій фірми. Наприклад, якщо фірма здійснює стратегію розширення позиції на ринку, вона може її реалізувати або за рахунок збільшення обсягу споживання даного продукту покупцем, або за рахунок переманювання покупців конкурента, або шляхом поглинання конкурента, або ж, нарешті, за рахунок залучення нових покупців, що раніше не споживали цю продукцію. У реалізації стратегії фірми роль маркетингу, мабуть, виключно велика. Стратегія буде виступати для маркетингової служби як мета, а визначені у стратегії засоби її реалізації будуть стратегіями маркетингу. Компоненти стратегії маркетингу наведені на рисунку 6.1. Для того, щоб вибрати маркетингові стратегії, у даному конкретному випадку службі маркетингу необхідно провести відповідне дослідження ринку. Дані цілі службою маркетингу розгортаються у маркетингові плани, які реалізуються відповідними підрозділами маркетингової служби. Узагальнюючи сказане, можна зробити висновок про те, що маркетинг відіграє особливу і виключно важливу роль у стратегічному управлінні. Охоплюючи всі його процеси, маркетинг уможливлює орієнтацію фірми на запити споживачів і тим самим забезпечує більш гнучке й адаптивне включення фірми у навколишнє середовище. Виробництво. Тип виробничої системи підприємства (дискретна чи безупинна) дуже впливає на стратегію. Звичайно виділяють чотири типи виробничих систем. 1. Одиничне і дрібносерійне виробництво, де одночасно виготовляється один чи мала серія однакових виробів. Часто цей унікальний виріб для конкретного клієнта (турбіни, унікальне устаткування, предмети розкоші). Такому типу виробництва відповідає стратегія фокусування та у принципі не підходить стратегія низьких витрат. 2. Масове виробництво припускає виготовлення великого числа ідентичних виробів. Такий тип виробництва характеризується високим рівнем автоматизації, використанням стандартних деталей і конвеєрним способом збирання. Майже всі споживчі товари виготовляються на основі технології масового виробництва. Масовому виробництву характерна стратегія низьких витрат, хоча вона може бути доповнена й іншими стратегіями, наприклад, диференціацією продукції. 3. Серійне виробництво займає проміжну сходинку між одиничним і масовим виробництвом. Цей тип виробництва характеризується виготовленням великих серій однотипних виробів (інструменти, верстати, апаратура). Тут складно дати загальні рекомендації щодо типу стратегії, тому що її конкретний вибір буде залежати від обліку безлічі факторів. 4. Безупинне виробництво використовує автоматизоване устаткування, яке працює цілодобово для безупинного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах (нафтопереробка, сталеливарне виробництво). Продукція уніфікована, тому виключається використання стратегії диференціації і фокусування, цілком застосовна стратегія низьких витрат.
Рисунок 6.1 – Компоненти стратегії маркетингу Добре поставлена на підприємстві система управлінського аналізу у числі інших повинна враховувати складні взаємозалежності у системі «витрати – випуск – прибуток – ціна». Важливим інструментом аналізу взаємозв'язків є виробничий важіль, що відбиває вплив заданих змін обсягу продажів на прибуток. Приблизно 80% корпорацій при вивченні співвідношення між постійними, перемінними витратами і прибутком використовують поняття «точка беззбитковості», що являє собою кількість проданих одиниць продукції, після якого доход від продажів перевищує загальні витрати. Зазначені поняття, описані в літературі з фінансового менеджменту, можуть дати корисну інформацію для прийняття стратегічних рішень. Так, фірма з низьким рівнем автоматизації виробництва і високим ступенем використання ручної праці має низькі постійні витрати і норму беззбитковості, але пряма перемінних витрат відносно круто йде нагору, описуючи ситуацію, яка характеризується як низький виробничий важіль. Низький виробничий важіль перешкоджає фірмі одержувати надприбуток при великому обсязі продажів. Перевага такої фірми полягає у тому, що вона може функціонувати при невеликому обсязі виробництва і бути прибутковою. З погляду стратегії така фірма повинна шукати ринкову нішу, для якої вона може робити порівняно малі кількості товару. Навпаки, капіталомістка фірма, оснащена складним устаткуванням, має високі постійні витрати, відносно високу норму беззбитковості, пряма її перемінних витрат збільшується повільно. Перевага такої фірми полягає у тому, що після проходження точки беззбитковості її прибуток зростає швидше, ніж у менш автоматизованих підприємств. З погляду стратегії це означає, що фірма повинна знайти ринкову нішу з високим рівнем попиту, де вона могла б продавати великий обсяг продукції. Зміни в обсязі продажів будуть мати посилений вплив на прибуток. У період спаду фірми такого типу будуть зазнавати значних збитків. Фірмам з меншим ступенем автоматизації у такий період вижити легше, тому що зменшення обсягу продажів впливає головним чином на перемінні витрати. Звичайно простіше буває звільнити працівників, ніж розпродати спеціалізовані активи. Велике значення при формуванні стратегії має також інформація про стан виробничого устаткування, системи контролю якості, організації оперативно-виробничого планування. Фінанси. Головним завданням управління фінансами є фінансове забезпечення реалізації корпоративної стратегії (рисунок 6.2). Найкраща стратегія може потерпіти крах, якщо не буде вистачати коштів для її здійснення. У процесі фінансового аналізу вивчаються структура і динаміка активів і пасивів підприємства, його прибутків і збитків, проводиться аналіз структури витрат підприємства (у тому числі визначається, чи пройдена точка беззбитковості чи ні). Виконання стратегії приводить менеджера до необхідності складання бюджету. Не тільки виконавець стратегії повинен передбачати, хто скільки одержить, але й бюджет повинен також бути складений з метою одержання максимуму з кожного долара.
Рисунок 6.2 – Фінансова стратегія організації
Очевидно, організаційні одиниці мають потребу у достатній кількості ресурсів для виконання їх частини стратегічного плану. Це мається на увазі наявність у кожної такої одиниці кваліфікованого персоналу і достатнього обсягу поточних фондів, які дозволяють успішно виконувати роботу. Крім того, організаційні одиниці повинні підготувати детальні, покрокові програми дії для того, щоб кожна частина стратегії зайняла своє певне місце, встановити графіки і останні терміни виконання і визначити, хто і за що є відповідальним. Те, наскільки добре виконавці стратегії пов'язують розподіл бюджету з потребами стратегії, можна також сприяти чи перешкоджати процесу її реалізації. При недостатньому фінансуванні організаційні одиниці не зможуть виконувати свою частину стратегічного плану належним чином. Занадто велике фінансування призводить до невиправданих витрат ресурсів компанії і знижує фінансову ефективність. Обидва результати є сигналом для виконавця стратегії, щоб серйозно включитися у процес складання бюджету, детальний розгляд програми і пропозицій за бюджетами стратегічно важливих структурних одиниць. Виконавці повинні також бути готові до передачі ресурсів з однієї сфери в іншу для підтримки нових стратегічних ініціатив і пріоритетів. Зміни у стратегії майже завжди призводять до перерозподілу бюджету. Структурні одиниці, важливі в рамках старої стратегії, можуть тепер виявитися занадто великого розміру і відповідно вимагати нерозумно великого фінансування. Структури, які гарантують зараз значну і більш важливу стратегічну роль, можуть мати потребу в більшій кількості персоналу, нового обладнання, додаткових засобів і у встановленні в їх кошторисах поточних витрат на рівні вищому за середнє. Виконавці стратегії повинні діяти сміливо і рішуче при перерозподілі ресурсів, знижуючи частку одних галузей, розширюючи інші і регулюючи надходження достатньої кількості фондів у найбільш важливі сфери діяльності. Вони повинні направити свою енергію на розміщення засобів відповідно до сформованої ситуації і почати необхідні дії щодо закриття проектів і напрямків, які більше не задовольняють компанію. Необхідна умова полягає у тому, що вимоги фінансування нової стратегії повинні визначати розподіл капітальних ресурсів і розміри поточних бюджетів для кожного структурного підрозділу. Недостатнє фінансування структур, які грають істотну роль у стратегічному успіху, може зашкодити всьому процесу виконання стратегії. Кваліфіковані виконавці стратегії добре ознайомлені з проблемою перерозподілу ресурсів і дуже успішно її виконують. Гнучкий підхід до реорганізації і перерозподілу персоналу і фондів є ключем до успішного проведення стратегічних змін. Компанії переміщають ресурси і персонал з однієї сфери в іншу, з огляду на необхідність підтримки багатообіцяючих ідей і розробки нових товарів, а також нових видів діяльності. Вони поліпшують вироби-рекордсмени і підтримують маленькі групи потенційних підприємців, роблячи їм фінансову і технічну підтримку і створюючи організаційні одиниці і програми, щоб допомогти новому підприємству “розцвісти” якнайшвидше. Фінансова структура – це центри фінансового обліку і центри фінансової відповідальності та зв'язку між собою. Центр фінансового обліку (ЦФО) – підрозділ чи група, з якими пов'язане ведення фінансового обліку. ЦФО використовується для того, щоб виділити який-небудь господарський підрозділ чи групу підрозділів і оцінити окремо результати її функціонування (наприклад, три відділи, що займаються покупкою сировини). ЦФО почали виникати у 1950-і роки. Поступово вони одержували деяку самостійність, частина їх перетворювалася у центри фінансової відповідальності, що припускають повну відповідальність за одержання прибутку. Кожен центр відповідальності має свій бюджет, який дозволяє здійснювати планування і контроль його діяльності. Існують кілька типів центрів фінансової відповідальності. Центр прибутку (профіт-центр) – підрозділ чи група бізнесів-одиниць, результати функціонування яких оцінюються з погляду їх прибутковості. Менеджери центра прибутку контролюють обсяг реалізації і ресурси і відповідають за одержання прибутку. Центри прибутку звичайно використовуються в компаніях з вертикальною інтеграцією. Венчурний центр – підрозділ, пов'язаний з реалізацією нових проектів, прибуток від який очікується у майбутньому. Центри витрат – підрозділи, які забезпечують функціонування центрів прибутку і венчурних центрів і безпосередньо не приносять прибутку. Типові центри витрат – адміністративні підрозділи, підрозділи НДДКР і маркетингу. Доцільність виділення центрів фінансової відповідальності породжується не тільки зручністю рішення облікових задач, їх структура визначається самою стратегією бізнесу, тобто фінансова структура визначається стратегічним планом підприємства. ЦФО дозволяє переходити від адміністративних до фінансових методів управління, при яких ефективність підрозділу визначається не якістю виконання закріплених за ним функцій, а фінансовими результатами. Саме така реструктуризація дозволяє управляти в рамках однієї корпорації багатьма різнорідними видами бізнесу. При максимальному ступені децентралізації ЦФО виводиться зі структури компанії й одержує статус дочірньої фірми, тобто відбувається перехід від дивізіональної структури управління до холдингової. Нагадаємо, що холдинг - це організація з філіальною структурою, в якій деякі бізнес-одиниці є юридичними особами, а управління здійснюється через систему участі у капіталі цих бізнес-одиниць. Відзначимо, що як інструмент фінансового планування бюджет може виконувати три основні функції: планування, координації і контролю. Причому якщо довгострокові плани «написані широкими мазками» і слабко координують дії, спрямовані на здійснення тієї чи іншої функції, то чим коротше планований період, тим більшої інтеграції вимагають плани за різними функціями. Таким чином, можна сказати, що бюджет є сполучною ланкою між стратегічним, середньостроковим і поточним плануванням. Дослідження і розробки. Стратегія проведення науково-дослідних розробок залежить від загальної стратегія фірми: - захисна стратегія передбачає збереження позицій на ринку, що пов’язано з підтримуванням життєвого циклу продукції; - наступальна стратегія заснована на розробці нових технологічних рішень для реалізації стратегій зростання; - комбіновані стратегії є захисно-наступальними, коли має місце значний рівень капіталомісткості фундаментальних та прикладних розробок; - стратегія проникнення – це оптимальний варіант виходу на ринок з використанням нових технологій; - стратегія реакції – протиставлення «технологічному прориву» з боку конкурентів. Стратегія управління НДДКР повинна відповідати таким вимогам: - гнучкість; - вміле використання кваліфікації працівників; - неформальна структура; - жорсткий контроль за термінами та ефективністю виконання робіт.
|
