Тема 11. Служба управления человеческими ресурсами: организационный аспект.
В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии. Первый вопрос: когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом? Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутинговые агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного менеджера по персоналу в среднем на 100 – 300 единиц штата. В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом. Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного менеджера по персоналу, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации. В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании. В тоже время, остальные функции управления персоналом перераспределяются между различными категориями руководителей и служб предприятия.
Таблица 11.1 Распределение функций управления человеческими ресурсами
Практически по всем указанным пунктам кадровая служба занимает одно из последних мест. Фактически за ней сохраняются опять же вопросы правового оформления. Таким образом, с изменением общего подхода к управлению персоналом, роль кадровиков осталась той же. Как показывает таблица, большая часть вопросов управления персоналом возлагается на руководство. По сути, это объясняется и тем, что не на каждом предприятии существует специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом. Вообще определение места службы по управлению персоналом определяется рядом факторов: · численностью работников предприятия; · организационной структурой организации; · принятой в организации системой управления; · территориальным расположением подразделений. На первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консультантов, биржи труда, рекрутинговые агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного менеджера по персоналу в среднем на 100 – 300 единиц штата. Второй вопрос посвящен месту службы УЧР в структуре организации. Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Часто отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме. Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб УЧР: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП. Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера. Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП, обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вице–президент (с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри). Третий вопрос посвящен уже отчасти затрагиваемой теме – отношениям между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений).И линейные менеджеры, и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей. Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы. Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и нижнего звена, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы? Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым. В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах. Вопрос четвертый: структура СУП. В работе все время упоминается понятие “служба управления персонала”. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает: · Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала. · Бюро оценки персонала и работы с резервом. · Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей. · Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации. · Сектор обучения рабочих кадров. · Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда. · Сектор социальных программ, льгот. · Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников. · Центральная картотека. В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение. В зарубежной практике выделяются несколько вариантов структурного местоположения кадровой службы в зависимости от степени развития и особенностей организации. Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию
Рис. 11.1. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству
Рис. 11.3 Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления. Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией
Рис. 11.4 Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
|
Рис. 11.2
