Япония.

Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, — ее правовой статус, контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показатели являются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Корпоративная философия находит отражение в иерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость и кооперацию.

Организационные принципы японской компании:

• Ориентация на рынок.

• Непрерывное внедрение новшеств.

• Внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи.

- Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников.

- Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполня­ют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказы­вать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармо­ничные отношения.

- Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделе­ниях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тариф­ный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответ­ственности или срока работы. Поступив в подразделение, работ­ник овладевает трудовыми операциями и особенностями межлич­ностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя.

- Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллек­тивному труду.

- Японского работника оценивают не по индивидуальной выра­ботке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупную производи­тельность корпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных про­грамм.

Особенно интересен японский опыт управления, касающийся мобилизации и использования человеческого фактора, признавае­мого одним из важнейших ресурсов Японии. Американский биз­несмен и исследователь Д. Мак Ичрон так определил значение этой проблемы: "Японское отношение к человеку и человеческой общности как к самоценному ресурсу должно стать "первым уро­ком" для Запада".

 

В литературе по вопросам организации и использованию ЧР или "человеческого капитала", первенство неизменно отдается Японии. К примеру, на страницах журнала "Ю.С. ньюс энд уорли рипорт" даются характеристики среднего американского и японского рабочего. Анализ показывает, что по мнению 10 ведущих специа­листов по вопросам управления США: "среднего" японского рабо­чего + "среднего" американского рабочего:

• проявляет более высокую заботу о качестве;

• отличается большим трудолюбием;

• честнее относится к работе;

• в большей мере предан компании;

• имеет более высокий общеобразовательный уровень;

• более надежен в работе;

• более склонен к сотрудничеству с коллегами.

• более инициативен;

• более амбициозен;

• имеет более высокий уровень профессиональной подготовки. Возникает вопрос: являются ли черты японских работников уникальными или же они — результат удачного решения общих для развитых промышленных стран организационных проблем? Значи­тельная часть исследователей считают, что эти черты — результат сохранения в японском обществе социокультурных традиций. Дру­гие объясняют эффективность человеческого фактора характером современного японского управления.

 

Целью японского пред­принимателя является использование в самой полной мере мас­терства, таланта и способностей каждого работника. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и ис­пользовать в соответствии с максимум возможностей. Это согла­суется с тем, что японские компании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственно относящуюся к произ­водственному процессу. Типичный взгляд западного предприни­мателя предполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением. Западный менеджмент рассматри­вает работника как нанятого для выполнения определенного зада­ния, или как взятого на определенное место работы. Западный менеджмент использует в своей работе метод командного управ­ления "сверху вниз" с элементами авторитарно-надзирательского стиля, т.е. метод менеджерского надзора и указаний, вместо по­буждения рабочих к сотрудничеству.

 

Одним из серьезных управленческих различий между амери­канскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше вни­мания своему долгосрочному развитию.

 

Существуют также значительные различия в действиях меха­низма контроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированнос­тью на процесс". Внутри компании имеют место обмен информа­цией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса.

 

В использовании и развитии ЧР японские компании предпочита­ют, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут быть использованы в любой другой компании на данном виде работ.

 

К числу основных особенностей, оказывающих непосредствен­ное влияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда в соответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы, внутрифир­менное производственное обучение, ротацию системы коллектив­ного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение, системы совместных консультаций ра­бочих и предпринимателей, кружки контроля качества.

 

Система пожизненного найма или, еще одно ее название — долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Япо­нии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях — до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания им учебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение за ним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятном для компании положение дел на рынке "пенси­онный потолок" может быть повышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из одной организации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компанию или подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемо­го. Система пожизненного найма коренится в традиционном япон­ском складе мышления, в рамках которого посвящение себя орга­низации является ценностной установкой. Кроме того, после вто­рой Мировой войны эта система укоренилась еще больше, по­скольку была выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе, которая рассматривалась как один из многих взаимозаменяемых элементов производственной системы. Следствием этого было интенсивное движение рабочей силы. Не­обходимость пожизненного найма начла осознаваться как след­ствие потребности удержать квалифицированный персонал в пе­редовых отраслях промышленности. После войны удельный вес современных отраслей промышленности увеличился. Организо­ванные профсоюзы требовали стабильной занятости. Демократи­ческие идеи стали преобладающими, что способствовало установ­лению системы пожизненного найма.

Однако, на рубеже 70-80-х годов отчетливо проявились недо­статки системы пожизненного найма. В частности она затрудняет своевременное освобождение от ставшей неэффективной рабо­чей силы и привлечение способных работников "со стороны", сдер­живает межфирменный обмен опытом и передовой информаци­ей. Кроме того, большой удельный вес выплат за стаж (до 50%) искажает связь вознаграждения с реальным трудовым вкладом; жесткие схемы развития карьеры создают почву для конфликтов лиц старшего возраста и молодежи с высоким образовательным уровнем. Это потребовало от менеджмента внесения существен­ных корректировок в практику управления ЧР при сохранении оп­равдавших себя элементов системы пожизненного найма. 1. Фирмы стремятся удерживать численность постоянного персонала на воз­можно более низком уровне при расширении контрактных форм занятости, 2. резко повысилось внимание к новаторским работникам, более дифференцированными стали соответствующие рычаги и стимулы. Гарантия занятости тесно связывает работника и компа­нию, повышает ее заинтересованность в развитии творческих воз­можностей своих сотрудников и ассигновании дополнительных средств на эти цели. 3. Широко распространена практика привлече­ния временных работников, что позволяет компаниям сохранить гиб­кость при рыночных колебаниях посредством возможности сокра­щения производства за счет их увольнения.4. В последние годы круп­ные корпорации Японии для сохранения постоянных кадров начали широко практиковать "сдачу в аренду" на определенный срок сво­их рабочих испытывающим дефицит рабочей силы компаниям.

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои ЧР, и у руководителей много времени уходит на неформальную оцен­ку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что каче­ство исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения.

Следует отметить, что в США, в отличие от Японии и России, про­фессиональная мобильность рассматривается как явление весьма положительное. Например, инженер, который в течение 20 лет про­работал в четырех компаниях, ценится значительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной. Используемая в компаниях Японии система оплаты труда и продвижения в соответствии с выс­лугой лет предполагает сильную зависимость вознагражде­ния от стажа работы на одном предприятии и его непре­рывности. Так, например, японский рабочий в возрасте 30-34 лет, поменявший место работы, мог получать лишь 75% заработной платы своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывно с момента окончания учебного заведения. С возрас­том разница в оплате растет: сменивший место работы в возрасте 35-39 лет мог рассчитывать только на 71%, а 40-49 лет — на 59% заработной платы своего ровесника, продолжавшего постоянно работать в одной компании. Подобная система оплаты труда эко­номически стимулирует преданность работника и связана с систе­мой пожизненного найма. Подобная система оплаты труда эф­фективна при равновесии в возрастной структуре рабочей силы. Однако в условиях происходящего сегодня процесса старения на­селения и рабочей силы эта система становится обременительной для многих компаний. Но коллективные договоры о заработной плате в крупных японских компаниях пересматриваются каждый год, а система дополнительных выплат взаимосвязана с доходами компании, поэтому имеется возможность увязать интересы компа­нии с интересами ее ЧР. Поэтому большинство японских работни­ков связывают рост доходов с успехами своих компаний.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которые создаются на базе предприятия и объединя­ют постоянных работников. В них входят как "белые", так и "синие воротнички", руководители избираются исключительно из своей сре­ды. Постоянный работник остается членом профсоюза и защищает­ся им в течение всего срока работы в компании. По этой причине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров", служ­бой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся не переговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией или консультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров одной компании.

Существенным аспектом формирования ЧР компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Каж­дая компания готовит ЧР для себя, и стремится, чтобы ее работник не был узким специалистом, работающим в любой компании, но разносторонне и многофункционально отвечал бы именно ее це­лям и задачам.

Составной частью формирования "работника компании" явля­ется также служебная ротация всех категорий наемных работни­ков. Рабочие — "синие воротнички" обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Рабочий осва­ивает поначалу все виды работ, а затем закрепляется на одном ме­сте. Поэтому японских работников иногда именуют "поливалент­ными", т.е. способными выполнять различные виды работ. Причем эта поливалентность характерна в большей мере для крупных ком­паний, чем для мелких.

 

Японские рабочие предпочитают коллективный труд и счита­ют, что при такой организации труда они работают значительно производительнее и эффективнее. ПРИМЕР СОРГАНИЗАЦИЕЙ ПРЕМИРОВАНИЯ ЗА РАЦПРЕДЛОЖЕНИЕ. После этого компания сочла необходимым внедрить систему кол­лективного премирования рационализаторских предложений. Вне­сшим их группам выплачивались бонусы, которые чаще всего сбе­регались их членами-рационализаторами до конца года для уст­ройства вечера в ресторане или для совместного проведения от­пуска. Внедрение новой системы привело к тому, что предложения хлынули, как из рога изобилия.

Как отмечает японский исследователь Томиномори Кэндзи, в Японии "основной функциональной единицей организации уп­равления является не индивид, как в управлении западного типа, а самая малая группа";.Такой малой группой являются, например, рабочие бригады на заводе, кружки контроля качества и т.д.

Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы и ответственности за нее принадлежит также распространенной в японских компаниях системе принятия решений по общему согласию ("ринги сейдо"). Эта система предусматривает пред­варительное обсуждение и согласование решения того или иного вопроса на различных иерархических уровнях вплоть до принятия окончательного решения на высших уровнях управления.

Среди важных особенностей организации работы, стимулиру­ющих и мобилизующих активное участие работников в делах сво­их предприятий, называют также постоянно действующие системы совместных консультаций, в которых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах и планах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль в относительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрении роботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресур­сов служит и то, что японские компании берут на себя, по выраже­нию У. Оучи, "целостную заботу" о своих работниках. Значи­тельная часть их затрат на ЧР реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское об­служивание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работ­ников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев. Программа обучения принятых на рабо­ту в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не толь­ко широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на вре­мя в общежитие фирмы. В каждой компании есть своя фирменная одежда, значки, песни и лозунги, а также свое "учение о духе "че­ловека Мапуситы", "человека Сумитомо", "человека Санва", но для стороннего человека этот дух поразительно одинаково выражается в энтузиазме, лояльности и преданности.

По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенно­сти японского менеджмента способствовали быстрому распрост­ранению и эффективной деятельности на предприятиях кружков контроля качества. Кружки представляют собой небольшие доб­ровольные объединения работников (6— 12 человек) непосред­ственно на рабочих местах (в цехах и на производственных участ­ках). Их члены избирают из своей среды руководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы. Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разные области работы организации. Хотя им оказывается всемерная по­мощь и поддержка со стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется ими самостоятельно, и это признается очень важным. Специалисты высокой квалификации не входят в кружки, но они и ИТР консультируют их. Анализ выдвигаемых предложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу "критикуются идей, а не люди". Решения принимаются коллектив­но. В кружках используется своя технология работы, включающая стадии:

• выявление проблемы;

• ее разбор и анализ;

• выработка предложений;

• рекомендации администрации завода по решению проблемы.

По оценкам японских специалистов, средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка составляет около 5 тыс. долл., на долю одного кружка приходится в год в среднем 50-60 внедренных предложений. Помимо подобного материального эффекта, деятельность кружков контроля качества способствует повышению образовательного уровня и квалификации персонала, улучшению морально-психологического климата в коллективе, уси­лению активности работников и развитию их

Характерной чертой японского управления является примене­ние бюрократической системы. Ее особенности, касающиеся уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рациона­лизации, обезличенности и справедливости, хорошо соответствуют традиционным культурным особенностям дальневосточного регио­на.