Управление ЧР с учетом потребностей в научно-техническом развитии компании

На обеспечение научно-технического развития японской ком­пании работают следующие элементы практики внутрифирменно­го управления ЧР:

1. В крупных компаниях четко отработана система подбора и расстановки персонала. Жестко привязывая постоянных работников к фирме, службы управления ЧР получают возможность эффективно решать широкий круг проблем управления ЧР. Специфический момент — отделение процедур найма от расстановки персонала. Поступая на постоянную работу, новые сотрудники заранее не знают, где конкретно будут трудиться.

2. Планомерно осуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности (ротация). Это обеспечивает мобильность ЧР внутри фирмы, обмен передовым опытом и налаживание межличностных коммуникаций. В некоторых компаниях ("Мицубиси", "Мацусита", "Сони") в рамках индивидуальной карьеры установлены правила продвижения по службе (например, сменить не менее трех раз место работы в течение 14 лет) и нормативы общей численности "ротируемого" персонала (5% в течение года).

3. Развитая система подготовки и повышения квалификации кадров. В частности, целенаправленно активизируются системы самоподготовки на рабочем месте и наставничества.

4. Отлично отлаженные системы материального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается уста­новление четкой согласованности всех звеньев организации и ук­репление производственной и трудовой дисциплины. " Подчинение пра­вилам компании и обеспечение "железной " дисциплины — одно из главных кадровых требований в японских компаниях. В частно­сти, утвержденные производственные планы, рабочие карты и гра­фики имеют силу закона, и в них не принято менять что-либо в пос­леднюю минуту.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японских предприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационные технологии:

"Поставки точно в срок";. Поставки деталей, материалов по меж­цеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осу­ществляется по разработанным картам с точностью "до минуты". Все это требует высокой степени координации действий различных служб, использования современных транспортных, технических, ин­формационных средств. В результате минимизируются межопе­рационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках, повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы.

Система "канбан";. Разработана в начале 70-х годов в компании "Тойота дзидося" как организационный механизм внутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальными картами-заявками, в которых заказчики указывали количество тре­буемых деталей и точный срок их доставки. В усовершенствован­ном виде система "канбан" на предприятиях компаний "Хонда дзи­дося", "Кавасаки", "Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрирована в гибкие производства. Комплексный механизм "кан­бан" требует как высокого уровня автоматизации, применения ком­пьютеров и робототехники, так и жесткой производственной дис­циплины, хорошего взаимодействия и координации усилий персо­нала фирмы.

Социальная работа на японских предприятиях

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмах является разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрирует пример компании "Тойота дзидося", система социального развития которой в качестве исходных параметров имеет:

• возрастной уровень работников от 18 до 75 лет;

• жизненный цикл работника с учетом семейной жизни: холост или не замужем — женитьба — строительство семьи — зрелость — подготовка к пожилому возрасту — наслаждение жизнью в старости;

• доминирующие интересы на разных этапах: досуг и саморазвитие — женитьба и рождение детей — строительство дома — воспитание и обучение детей — подготовка к старости — женитьба детей;

В соответствии с этим программы социального развития вклю­чают следующие направления: