Тема 12. Критерии и методы определения эффективности системы управления человеческими ресурсами

Используемые на практике методы определения эффективности управления персоналом можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента» и т.д.

К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии.

Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 12.1.

 

Таб. 12.1.

Статистические показатели эффективности системы управления

человеческими ресурсами

 

Направление анализа	Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели социальной эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

 

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (V выр., в руб./чел.). Этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, используют коэффициент текучести (К_тек). Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

Коэффициент абсентизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям: оценка организации управленческого труда; анализ технологии управления персоналом; анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Направления анализа качества управления персоналом фирмы приводится в табл. 12.2.

 

Таб. 12.2

Направления анализа качества управления человеческими ресурсами фирмы

 

№	Направление анализа	Используемые критерии
	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
	Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения соответствие ТК РФ
	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы	Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие ТК РФ; Морально-психологический климат в коллективе
	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.
	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

 

Критерии оценки эффективности системы управления персоналом могут состоять в следующем:

· формирование корпоративной культуры компании (в идеале сотрудники должны не только знать миссию и ценности организации, ее историю, традиции и ритуалы, правила делового поведения и бизнес-этикета, но и разделять их);

· улучшение психологического климата в подразделениях;

· увеличение числа сотрудников, удовлетворенных работой в компании и не планирующих переход в другие организации;

· повышение компетентности руководителей высшего и среднего звена, организация регулярного посещения ими семинаров и тренингов;

· своевременность и качество замещения вакантных должностей в компании.

К дополнительным критериям можно отнести:

­ положительные отзывы руководителей и сотрудников о деятельности службы персонала;

­ снижение числа увольнений по собственному желанию и изменение формулировок оснований для ухода сотрудников (причина увольнения по собственному желанию скрывает различные факторы, о которых работник предпочитает не писать в заявлении: отсутствие карьерных перспектив, авторитарный стиль управления непосредственного руководителя, несправедливое распределение премий – все это можно выяснить в беседе менеджера службы персонала с работником, подавшим заявление об уходе, что нередко позволяет сохранить сотрудника для компании).

Сегодня во многих компаниях действует обратная связь с персоналом в виде ящиков для предложений, горячих линий, бесед по итогам года каждого сотрудника с руководителями компании, корпоративных тренингов, на которых присутствуют менеджеры верхнего и среднего звена и рядовые сотрудники. Все это позволяет увеличить количество контактов руководителей с подчиненными. Обратная связь с сотрудниками может принимать, к примеру, форму устной информации от руководства о мероприятиях, которые будут проводиться с целью разрешения проблем в работе персонала. Статьи в корпоративной газете с оценкой руководства полученных материалов и описанием запланированных мероприятий по разрешению проблем, выявленных в работе службы персонала с сотрудниками, кроме того, служат прекрасным инструментом внутрикорпоративных коммуникаций.

Большая часть описанных выше критериев оценки эффективности работы службы персонала актуальна для российских компаний. Учитывая высокие темпы развития организаций, выборочное интервью сотрудников всех уровней управления необходимо проводить не реже одного раза в полгода, а массовое анкетирование – не реже одного раза в год. Деятельность службы персонала станет эффективной, если будет построена с учетом четко разработанных критериев оценки.

Тема 13. Понятие «национальная модель управления человеческими ресурсами»

 

Последние десятилетия характеризуются выраженной исторической тенденцией социокультурной унификации практики менеджмента. Это особенно проявляется в применяемых методах стратегического планирования, продвижения продукции, требованиях к потребительским свойствам продукта. Несмотря на это, достаточно очевидно, что в современных условиях национальные особенности управленческой практики существуют и будут существовать еще длительное время.

Интерес к проблеме социокультурной детерминированности содержания и форм управленческой деятельности отчетливо проявился в литературе сравнительно поздно, лишь на рубеже 60—70-х гг. ХХ века. До этого периода практически все управленческие школы, как организационно-технологического, так и поведенческого толка, объясняли особенности управления преимущественно характеристиками внутренней среды предприятия. На наш взгляд, современный поворот ученых к проблеме национальных особенностей менеджмента обусловлен несколькими обстоятельствами:

1. Общее усиление зависимости деятельности предприятия от факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия, характерное для второй половины ХХ века.

2. Появление глобальной внешней среды, оказывающей влияние на все субъекты хозяйственной деятельности независимо от их месторасположения.

3. Появление на мировой арене моделей управления, во многом отличных от традиционных западных подходов к управлению, прежде всего японской модели управления.

Впервые зависимость между экономикой общества и его социокультурными, в том числе, религиозными характеристиками попытался изучить
М. Вебер. В своей знаменитой работе «Протестантская этика и дух капитализма» он сделал вывод, что современный западноевропейский капитализм во многом является следствием протестантской этики, объявившей в качестве главной богоугодной ценности ценность труда. Однако при всей внешней привлекательности этот тезис представляется нам весьма небезупречным. В данном случае мы согласны с точкой зрения А.С. Селищева, считающего, что «во время Реформации не протестантство создало капитализм, но капитализм сбрасывал по мере своего стремительного развития оковы особенно архаичных религиозных догм».

Одним из первых к проблеме национальных особенностей менеджмента обратился американский специалист по управлению, японец по происхождению У. Оучи. Осуществив сравнительный анализ японского и американского подходов к управлению, У. Оучи сделал вывод о существенных отличиях японской управленческой практики. Исходя из этого он сформулировал так называемую «теорию Z», сочетавшую в себе достоинства японского и американского подходов к управлению. Исследование У. Оучи базируется на сравнительном анализе семи переменных:

· обязательства организации по отношению к своим членам;

· оценка выполнения работы;

· планирование карьеры;

· система контроля;

· принятие решений;

· уровень ответственности

· интерес к человеку.

По мнению уже упоминавшегося Г. Хофстеде, содержание национальной культуры может быть определено через призму следующих основных характеристик: индивидуализм/коллегиальность, дистанция власти, стремление избежать неопределенности, мужественность/женственность, долгосрочность ориентаций.

Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что работник в организации действует преимущественно на основе своих собственных интересов. Логика индивидуализма предполагает, что интересы отдельной личности должны ставиться выше интересов группы. Национальная культура, построенная на принципах индивидуализма, ориентирована на смещение акцентов в область индивидуальных прав и индивидуальной ответственности. Руководитель в условиях индивидуалистской культуры в известной мере освобожден от необходимости согласования своих решений с подчиненными, но в то же время именно он, а не подчиненные, несет основную ответственность за исполнение и последствия своих решений. Ключевой управленческой функцией в рамках индивидуалистской культуры выступает функция целеполагания.

Коллективизм, напротив, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Интересы группы в этих условиях всегда выше интересов отдельно взятой личности, в принятии решений важную роль здесь играет принцип большинства. Для коллективисткой культуры характерна политика патернализма, предполагающая, что группа должна заботиться об удовлетворении интересов отдельно взятого работника, а взамен от работника требуется полное и безусловное подчинение требованиям группы. Коллективистская культура предполагает не только предоставление группе определенных прав, но и определенной групповой ответственности за результаты хозяйственной деятельности.

Коллективистская культура характеризуется также двойной моралью. Последняя характеризуется существенными различиями в системе ценностей, определяющих отношения внутри организации и за ее пределами.

Дистанция власти. Данный признак характеризует степень распределения властных полномочий в организации. Можно выделить два типа национальных культур по этому признаку: культура централизованной власти; культура децентрализованной власти.

В первом случае властные полномочия концентрируются в верхнем эшелоне власти, а назначение средних и нижних уровней управления состоит, прежде всего, в обеспечении решений, принятых на высшем уровне. В условиях данной культуры высшее руководство принимает решения не только по стратегическим вопросам, но и по тактическим, и даже оперативным. Культура централизованной власти предполагает, что руководитель нижнего и среднего звена несет ответственность за реализацию принятых выше решений и не имеет права на самостоятельное принятие решений. В условиях такой культуры наказание за принятие самостоятельных решений бывает более суровым, чем за неисполнение заданий, предписанных свыше. В идеале здесь конечную ответственность за реализацию решений несут опять-таки руководители высшего звена. Культура централизованной власти чаще всего предполагает создание организационной структуры механистического типа, жесткое распределение функций как по горизонтали, так и по вертикали.

Культура децентрализованнойвласти обычно предполагает, что руководители высшего звена управления оставляют за собой право на принятие стратегических решений, а решения тактического и оперативного уровня делегируют своим подчиненным. В условиях децентрализованной власти руководитель нижнего и среднего звена относительно свободен в принятии решений, отнесенных к его компетенции, но он же несет основную ответственность за их реализацию и последствия. Культура децентрализованной власти чаще всего формируется в условиях предприятий, имеющих организационную структуру органического типа, характеризуемую относительной гибкостью организационного устройства, слабой закрепленностью функций за определенными организационными единицами, возможностью привлекать работников к выполнению разнообразных функциональных задач.

Стремление избежать неопределенности. По мнению Дж.К. Лафты, «культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью». В рамках национальной культуры, неориентированной на избежание неопределенности, ключевое значение придается собственным целям, а внешняя среда рассматривается исключительно как условие или, наоборот, препятствие для достижения целей. Для культуры этого типа характерно, таким образом, отношение к внешней среде как объекту воздействия, очевидно, нуждающемуся в совершенствовании. Организации с подобного рода культурой, как правило, ориентированы на формирование у потребителей новых потребностей, которые ранее отсутствовали, и изменение за счет этого образа жизни потребителей.

Напротив, национальная культура, ориентированная на избежание неопределенности, предполагает стратегию приспособления к внешней среде, детального и систематического изучения происходящих в ней процессов. Важнейшими направлениями изучения внешней среды при этом являются: анализ новых потребительских предложений, реализуемых конкурирующими фирмами, анализ степени удовлетворенности потребителей теми или иными видами продукта, изучение желательных, с точки зрения потребителей, характеристик продукта.

Мужественность/женственность. По мнению Г. Хофстеде, для «женственных» культур характерна ситуация, когда работники в массе своей стремятся избежать ответственности. Они не ориентированы также на участие в управлении, в принятии управленческих решений и предпочитают, чтобы ими управляли. В обществах, где преобладает «мужественная» культура, работники, напротив, охотно берут на себя ответственность и ориентированы на участие в разработке и принятии управленческих решений. Во всяком случае, они гораздо охотнее реализуют те решения, в принятии которых они участвовали. Г. Хофстеде отмечает, что мужественность как образец поведения более свойственна обществам с четко различаемыми гендерными ролями. Считается, что мужчина обычно грубее, жестче и делает упор на материальную сторону жизни. Женственность как измерение культуры точнее описывает поведение в обществе, где социальные роли обоих полов во многом совпадают.

Долгосрочность ориентаций. Данный признак характеризует особенности стратегического поведения организаций. Долгосрочность ориентаций предполагает, что организация ставит перед собой весьма отдаленные по времени цели и не рассчитывает на их немедленную реализацию. Довольно часто долгосрочность ориентаций выражается в том, что организация считает приоритетными не столько экономические, сколько маркетинговые цели: увеличение доли рынка, доминирование в производстве определенного вида продукта и т. п. Организации, для которых характерны краткосрочные ориентации, в свою очередь, ставят перед собой преимущественно тактические и оперативные цели, предполагающие немедленный результат. В структуре целей таких предприятий, как правило, господствуют экономические цели.

Соотношение коллективистских и индивидуалистских ценностей является определяющим и для Р. Шонбергера. Он выделяет 14 основных характеристик, определяющих национальную модель менеджмента:

• коллективный или индивидуальный характер принятия управленческих решений;
• коллективный или индивидуальный характер ответственности;
• степень жесткости структуры управления;
• степень формализованности контроля в организации;
• коллективный или индивидуальный характер контроля;
• характер оценки и профессионального продвижения работника;
• основное качество руководителя;
• степень ориентации управления на группу или отдельную личность;
• коллективная или индивидуальная оценка результата;
• степень формальности вертикальных отношений;
• факторы, определяющие продвижение по службе;
• подготовка руководителей универсального типа или узкоспециализированных руководителей;
• оплата труда по показателям группы или по индивидуальным показателям;
• длительность найма.

Р. Льюис выделяет три мировых культуры, которые в свою очередь определяют специфику национальных моделей управления.

Моноактивные культуры — в рамках данных культур принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность
в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент. К представителям данной культуры он относит преимущественно немцев, американцев, англичан, швейцарцев.

Полиактивные культуры — подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по их важности, а по степени их внешней привлекательности, значительности того или иного мероприятия в данный момент. К этой группе относятся, по его мнению, итальянцы, испанцы, латиноамериканцы, арабы, русские.

Реактивные культуры — культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны. Представители этой культуры — китайцы, японцы, финны.

Понятие «национальная модель управления персоналом» можно определить как совокупность ценностей корпоративной культуры, а также способов реализации важнейших функций управления персоналом, свойственных представителям той или иной этнической общности, детерминированных характеристиками менталитета данной общности.

В условиях многоаспектного подхода к управлению персоналом можно выделить следующие базовые показатели национальной модели управления персоналом.

· Базовые характеристики корпоративной культуры

o Наличие целенаправленной деятельности по формированию корпоративной культуры: значимость целенаправленного формирования корпоративной признается руководством, в том числе, ведется работа по ее формализации (создание символики, различного рода нормативных документов, способствующих формированию у персонала необходимых ценностей; формирование корпоративной культуры ведется подспудно, об этом не принято говорить как о целенаправленной деятельности; целенаправленной деятельности по формированию корпоративной культуры не ведется вообще).

o Соотношение коллективистских и индивидуалистских ценностей в организации.

o Патерналистское, рыночное или эксплуататорское отношение к работнику (работник рассматривается как член семьи, в силу чего работник и предприятие связаны правами и обязанностями семейного типа: работник должен быть предан организации, а организация должна заботиться о работнике; работник и организация рассматривают друг друга как равноправные партнеры, связанные формальными контрактными обязательствами; работник рассматривается как ресурс, который может быть легко заменен, господствует установка, что эффективность организации состоит в получении максимальной отдачи от работника при минимальных вложениях в него).

o Ценность государства (отношения с государством могут рассматриваться как отношения в пределах правового поля и сводиться к отношениям правовым, налоговым и т. п.; государство может рассматриваться как основной субъект внешней среды, безусловно определяющий экономическое, политическое, социальное поведение организации).

o Степень выраженности ценности права в корпоративной культуре организации (распространенность практики нарушения работодателем трудовых прав работников, распространенность девиантного поведения самих работников).

o Коллективный или индивидуальный характер принятия управленческих решений;

o Соотношение значимости формальных и неформальных отношений в организации.

· Характеристики реализации функций, составляющих социально-психологический аспект управления персоналом:

· Наличие либо отсутствие целенаправленных действий по организации первичной и вторичной адаптации сотрудников.

· Распространенность различных средств моральной мотивации сотрудников.

· Допустимость либо недопустимость конфликтов в организации
(допустимы любые конфликты, допустимы только конструктивные конфликты, любые конфликты недопустимы).

· Характеристики реализации функций, составляющих экономический аспект управления персоналом:

· Распространенность практики нормирования и тарификации труда
(в организации используются методики, позволяющие объективно осуществить нормирование и тарификацию, роль субъективного мнения руководителя в этом процессе относительно невелика; научный подход к нормированию и тарификации применяется, но далее он существенно произвольно корректируется руководителем; научный подход к нормированию и тарификации не применяется вообще, нормы и тарифы произвольно определяются руководителем).

· Наличие либо отсутствие уравнительности в подходе к оплате труда сотрудников (размер оплаты труда сотрудника определяется самим фактом его принадлежности к данной организации, в итоге размер заработной платы у всех сотрудников организации относительно одинаковый; размер оплаты труда сотрудника определяется его принадлежностью к соответствующей профессиональной группе, внутри различий в размере заработной платы нет; размер труда сотрудника определяется индивидуально).

· Факторы, определяющие размер оплаты труда сотрудников (размер оплаты определяется исключительно временем, проведенным на работе; размер оплаты определяется квалификацией и результатами труда; размер оплаты определяется степенью лояльности работника к предприятию и лично к руководителю).

· Наличие либо отсутствие практики участия сотрудников в прибылях и капитале.

· Характеристики реализации функций, составляющих кадровый аспект управления персоналом:

· Состояние специализированной службы по управлению персоналом, функции, которые она выполняет, уровень квалификации сотрудников служб управления персоналом.

· Факторы, определяющие прием сотрудника на работу (прием на работу определяется его формальной квалификацией и опытом предыдущей работы; прием на работу определяется включенностью претендента в систему деловых и личностных отношений лица, принимающего решение о приеме).

· Внутренний и внешний характер замещения вакантных должностей (вакантные должности замещаются по преимуществу сотрудниками организации; вакантные должности замещаются по преимуществу претендентами извне; практика замещения вакантных должностей носит ситуативный характер).

· Наличие либо отсутствие практики оценки и планирования карьеры сотрудников.

· Факторы, определяющие профессиональное продвижение сотрудника на работу (профессиональное продвижение определяется его квалификацией и результатами труда; профессиональное продвижение определяется включенностью сотрудника в систему деловых и личностных отношений лица, принимающего решение).

· Значимость функции профессионального обучения (господствует установка, что работник должен изначально уметь выполнять возложенные на него функции, поэтому вопрос профессионального обучения — это его личный вопрос, предприятие не должно тратить на это ни время, ни финансы; господствует установка, что и работник и предприятие взаимно заинтересованы в профессиональном обучении).

· Характеристики реализации функций, составляющих социально-бытовой аспект управления персоналом:

· Регион реализации социально-бытовых функций (социально-бытовые функции реализуются исключительно в границах предприятия; социально-бытовые функции реализуются, в том числе, и за пределами предприятия, по месту жительства сотрудников).

· Полнота реализации социально-бытовых функций (организация стремится реализовать максимально полный набор социально-бытовых функций; организация реализует лишь некоторые социально-бытовые функции).

 

Тема 14. Концепция российской полиментальности

 

Различия в национальных моделях менеджмента проявляются прежде всего в области управления персоналом и обусловлены некоторыми устойчивыми характеристиками, присущими большим социальным группам, которые составляют основу персонала предприятий той или иной страны. В этой связи необходим анализ понятия «менталитет социальной общности» и выделение на этой основе базовых характеристик российского менталитета.

В последние годы в философской и социологической литературе активно обсуждается термин «менталитет». В значительной степени это обусловлено необходимостью осмыслить дальнейшую стратегию социально-экономического, политического и социокультурного развития России.

Достаточно часто в литературе, особенно публицистической, можно встретить выражения типа «современный менталитет», «менталитет постсоветского общества», «кардинальные изменения российского менталитета» и т. п. Таким образом, многими авторами менталитет рассматривается как своего рода синоним массового сознания. Подобное рассмотрение менталитета представляется нам принципиально неверным. На наш взгляд, в принципиальном плане менталитет отличается от массового сознания следующими характеристиками:

а) менталитет характеризуется достаточной устойчивостью. Безусловно, он изменяется, но эти изменения носят сугубо эволюционный, общественно-исторический характер. Историческую устойчивость менталитета одним из первых отметил еще Н. Макиавелли, писавший, что «народ, с которым вынужден ладить правитель, всегда один и тот же. Его нельзя ни изменить, ни заменить по своей воле».

б) менталитет, в отличие от массового сознания, имеет естественно-историческую природу, он не является продуктом сиюминутных политических технологий, политический деятель не в состоянии управлять менталитетом той или иной социальной общности, он может его только учитывать в своей деятельности. Как отмечал в свое время один из основоположников социальной психологии Г. Лебон,«народ — это организм, созданный прошлым, и как всякий организм он не может быть изменен иначе, как посредством долгих наследственных изменений».

На наш взгляд, одним из наиболее удачных определений термина «менталитет» является определение В.Е. Семенова, который трактует данное
понятие как «исторически сложившееся долговременное умонастроение, единство (сплав) сознательных и неосознанных ценностей, норм, установок в их когнитивном, эмоциональном и поведенческом воплощении, присущее той или иной социальной группе (общности) и ее представителям».

Менталитет включает в себя следующие ценностно-мотивационные аспекты:

1) ценность природы. Природа может рассматриваться как субстанция, безусловно господствующая над человеком, требующая подчинения и уважения, либо рассматриваться исключительно с ресурсной, потребительской точки зрения;

2) ценность отдельно взятого человека. Д. Майерс с этой точки зрения различает индивидуалистскую культуру, предполагающую приоритетную ценность отдельно взятой личности, и культуру коллективистскую, где личность изначально подчинена группе, а группа — государству;

3) ценность власти. Власть может рассматриваться как исключительное право, дарованное Богом (монархия), либо как совокупность усилий всех граждан данной общности (демократия);

4) локус контроля как склонность приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам либо собственным способностям и усилиям. Безусловно, локус контроля является индивидуальным качеством, присущим отдельно взятой личности. Однако есть все основания утверждать, что представителям определенной социальной общности преимущественно присущ тот или иной локус контроля, этот факт обстоятельно изучен в работах Э. Фромма.

5) ценность труда. Труд может рассматриваться либо как средство, обеспечивающее жизнь, либо как собственно сама жизнь (как, например,
у протестантов);

6) ценность времени. Время может рассматриваться либо как исчерпаемый, невозвратимый ресурс, расходование которого требует тщательного планирования, либо как ресурс неисчерпаемый, а потому ценности не имеющий.

Важный вопрос с точки зрения темы данной работы — функции, которые выполняет менталитет в рамках функционирования и развития социальной общности. В.В. Новиков отмечает три закона, на которых базируется существование социальной группы: самосохранение, солидарность и традиционность. Именно менталитет, обеспечивает реализацию этих законов. Его относительная стабильность задает традиционность жизни и деятельности социальной общности, ценностное единство формирует у ее членов чувство групповой солидарности, а возникающее под влиянием менталитета различение «мы — они» обеспечивает поведение, направленное на самосохранение общности.

Факторы, формирующие менталитет социальной общности.

Можно выделить три группы таких факторов: естественно-географические, идеологические и социально-экономические.

Естественно-географические факторы

Величина социальной общности. На наш взгляд, на формирование менталитета непосредственно влияет выявленный социальными психологами закон деиндивидуализации, который предполагает, что чем больше социальная общность, тем менее значима в ней отдельно взятая личность.

Географические условия территории, где проживает данная социальная общность. На значимость этого фактора в формировании русского характера обращал в свое время внимание наш известный историк В.О. Ключевский. Скажем, равнинная местность, наличие крупных рек могут способствовать развитию коммуникаций, однако эти же факторы делают социальную общность более уязвимой по отношению к внешнему воздействию. И наоборот, островной характер жизни, гористая поверхность, обилие лесов затрудняют коммуникации между представителями различных общностей, но именно это в значительной степени способствует сохранению стабильного уклада жизни, мало подверженного внешним воздействиям.

Размер занимаемой территории. Чем больше территория, которую занимает данная социальная общность, тем масштабнее ее представления о своем влиянии и возможностях. С другой стороны, масштабность занимаемой территории может формировать у представителей социальной общности ощущение самодостаточности, что можно наглядно наблюдать на примере Китая и России.

Плотность населения. В данном случае здесь также работает закон деиндивидуализации. Жители Крайнего Севера, живущие в условиях крайне низкой плотности населения, перемещаясь по тундре на сотни километров, обнаруживают там людей, которых хорошо знают. Однако, попав в город, они с удивлением выясняют, что их никто не знает и не хочет знать уже за порогом их собственной квартиры.

Идеологические факторы

Господствующая религия. Религия является одним из важнейших факторов, формирующих менталитет общности. Под влиянием религии формируются нравственные ценности социальной общности, отношение к власти, отношение к отдельно взятому человеку — по сути дела, весь спектр ценностей, определяющих менталитет.

Национальная идея. Безусловное влияние на формирование менталитета оказывает национальная идея, которую мож