Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений осуществляется под воздей­ствием ряда факторов.

Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как чело­век обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе при­нятия управленческого решения руководитель, располагая информа­цией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успе­хи, прибыль и т. д.).

Среда принятия решения, которая характеризуется условиями опре­деленности или неопределенности.

В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточ­ную наличность, может принять решение о вложении ее в 5—10-про­центные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5—10%) ко­личество процентов на вложенные средства. В условиях определеннос­ти руководитель, например, может точно установить затраты на произ­водство, оказание услуг и т. д.

В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. неста­бильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса.

Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отда­ется предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» под­ход к выработке и реализации управленческих решений, применяют­ся подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, на­оборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо рас­полагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оцен­ки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.

В этих условиях возможны три варианта:

а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо прак­тически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет
смысл вкладывать средства в получение информации

б) до определенного момента расходы выгодны

в) выгоды превосходят затраты.

Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринима­ют значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтер­нативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существен­но сказываться на окончательном выборе варианта решения) — напри­мер: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.

Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что вы­игрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может по­влечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабо­чих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководи­тель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.

Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятель­ности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовле­чено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант ре­шения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали раз­витию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников фи­нансирования и не обанкротиться.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фак­тор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономичес­кой выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации реше­ния. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руково­дитель должен обладать навыками выполнения такого анализа.

Тема 3. Алгоритм принятия управленческих решений
1. Уровни принятия управленческих решений

 

Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень 1 - рутинный. Принимаемые на этом уровне решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень 2 - селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако, в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.
Уровень 3 - адаптационный. На этом уровне встречаются дополнительные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.
Уровень 4 - инновационный. Проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера.Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.