Анализ товаров компании «Юниверсал Продактс»: ориентировочный диагноз

 

Товар	Доход, млн. дол.	Диагноз
А	19,0	«Сегодняшний кормилец», становящийся «вчераш­ним кормильцем». Идет вниз. Пользуется избы­точной поддержкой
В	14,0	«Вложения в управленческое эго». Лишить всей под­держки?
С	14,0	«Сегодняшний кормилец». Поддерживается недоста­точно, для того чтобы стать «завтрашним кор­мильцем» и лидером
D	11,0	«Завтрашний кормилец». Но явится ли прекрас­ный принц до того, как Золушка состарится? Мо­жет быть, даже настоящий «соня». Не поддерживается
Е	7,0	«Ремонтные работы» требуются как товару, так и управленческим мероприятиям, которые прово­дятся относительно него, для того чтобы снизить его избыточную потребность в обслуживании. Затем он мог бы стать «продуктивной специали­зацией» и, может быть, даже «кормильцем». Се­годня минимально эффективен
F G	4,0 4,0	Необходимы? Оба не имеют ни лидерства, ни перс­пективы. Являются или ядром нового товара, или «необоснованной специализацией»
Н	3,5	Еще одно «вложение в управленческое эго»
I	2,0	Все в прошлом. «Кормилец позавчерашнего дня»
J	Около 1	«Развивающийся товар». Еще не товар. Потенци­альный лидер среди нового вида скоростного обо­рудования. Определены ли уже рынки для него?

 

 

«Сегодняшний кормилец» обычно хорошо обес­печивается ключевыми ресурсами, но хотя это и кажется оправданным в свете сегодняшних его по­казателей дохода и вклада в прибыль, на самом деле ему следовало бы выделять меньше ключевых ре­сурсов. Он почти всегда берет больше, чем нужно (в этом отношении товар А является слишком типич­ным).

Одной из причин такого распространенного явления, как избыточное выделение ключевых ре­сурсов «сегодняшнему кормильцу», является вера в то, что, если его сильно поддержать, его продажи снова пойдут вверх, хотя на самом деле все знают, что у этого товара уже, не должно быть большого роста. Существует тенденция считать товар «сегод­няшним кормильцем», когда на самом деле он уже стал «вчерашним кормильцем». Лучшей проверкой в этом случае служит показатель коэффициента вклада в доход (которую товар А наверняка не вы­держит).

2. «Завтрашний кормилец». Каждый произ­водитель, конечно, надеется, что все его товары отно­сятся именно к этой категории. Хотя компания в лучшем случае имеет один такой товар. «Завтраш­ние кормильцы», к сожалению, не так распростра­нены, как это обычно отмечается компаниями в сво­их пресс-релизах и сообщениях для фондового рын­ка. (Таблица 5 показывает, что из десяти пред­ставленных товаров к этой категории можно отнес­ти товары С и D.)

«Завтрашний кормилец» дает ощутимую при­быль сегодня и имеет перспективу. У него уже есть прибыльный, крупный рынок продаж и широкое признание покупателей. Тем не менее его главный рост еще впереди, даже без внесения значительных изменений.

Показатели вклада в чистый доход и коэффи­циента вклада в доход обычно высоки, даже выше, чем могли бы быть, так как всё считают, что, если товар так хорошо ведет себя на рынке, он не нуждается в поддержке. В результате ключевые ресурсы, необходимые этому товару, чтобы полностью про­явить себя, уходят на другие цели, в основном на решение проблем «вчерашнего кормильца» и на «вложения в управленческое эго». Это один из худ­ших путей, ведущих к лишению пищи благопри­ятных возможностей для того, чтобы кормить про­блемы, так как «завтрашний кормилец» является товаром, который дает наибольшую прибыль на до­полнительные затраты и ресурсы уже сегодня.

Иногда «завтрашние кормильцы» в букваль­ном смысле обрекаются на голодную смерть. Или выделяется достаточно средств и прилагается дос­таточно усилий, чтобы позволить им стартовать, но недостаточно, чтобы они продолжали жить. Таким образом, товар готов вступить на рынок и пожинать плоды успеха на поле конкуренции, которое еще не вспахано и не засеяно. (Вероятно, именно это слу­чится с товаром D (табл. 5), если он не получит немедленной поддержки ресурсами, в которой нуж­дается.)

3. «Продуктивная специализация». Товар, от­носящийся к этой категории, имеет и ограниченный, и явный рынок сбыта. Тем не менее он должен выполнять свою прямую функцию и наслаждаться лидерством на своем рынке. Вклад таких товаров в чистый доход должен быть выше, чем объем их производства, а их доля во всех затратах компании должна быть гораздо ниже. К тому же они должны пользоваться поддержкой очень ограниченного ко­личества ресурсов и фактически являться побочны­ми товарами, сопровождающими те, которые выпус­каются в больших количествах. Товар Е, выпускае­мый компанией «Юниверсал Продактс», может стать «продуктивной специализацией», но еще не являет­ся таковой.

4. «Развивающийся товар». Примером может служить товар J в таблице 5. В действительности это еще не настоящий товар. Он все еще находится в процессе внедрения, если не в процессе разработ­ки. Ему еще предстоит доказать, на что он способен. Но его потенциал считается высоким, и на него возлагаются большие надежды.

«Развивающиеся товары» заслуживают полу­чения всего лучшего, что есть у компании, – управ­ленческой и технической поддержки, а также при продаже и обслуживании. Но количество персона­ла, занимающегося этими товарами, не должно быть слишком большим, но оно должно быть большим, чем можно было бы дать, судя по их незначитель­ному вкладу в доход.

Реальной проблемой «развивающихся товаров» является не то, что они представляют собой сегодня и каковы их сегодняшние показатели. Вопрос зак­лючается в том, чтобы удостовериться, не превраща­ются ли они в худшую из всех категорий товара – во «вложения в управленческое эго».

5. «Неудачники». Отнесение товара к этой категории не является вопросом определения его состояния и разработки соответствующих меропри­ятий. Такие товары сами заявляют о себе и сами себя ликвидируют.

Действительно, здоровый бизнес не сдается даже после серьезных неудач, как показывает при­мер компании «Форд», которая сумела справиться с потрясением и встать на ноги после неудачи, по­стигшей ее с автомобилем «эдзел», выпущенным на рынок в 1957 – 1958 гг. Это была самая широко из­вестная товарная неудача в истории американского бизнеса. Иногда неудачи в бизнесе похожи на ту боль, которую приходится терпеть мальчишкам, объевшимся зеленых яблок. Боль очень сильна, и, конечно, для организма существует реальная опас­ность. Но если здоровый мальчик выживает в тече­ние первых тридцати шести часов, он обязательно поправится. К тому времени яд в организме сам уничтожит себя.

 

«ТРУДНЫЕ ДЕТИ»

Сейчас мы переходим ко второй – гораздо бо­лее сложной – группе.

6. «Вчерашние кормильцы». Как и «сегодняшние кормильцы», товары, относящиеся к этой группе, имеют большие продажи. Но они уже не дают самого большого вклада в прибыль. Они сохраняются на рынке или путем снижения цены, с помощью агрессивной рекламы и настойчивой манеры их продажи, или с помощью специального обслуживания, предоставляемого небольшим и разрозненным группам покупателей этих товаров. Другими словами, их валовой доход относительно объема их производства имеет тенденцию к снижению, в то время как количество операций, необходимое для того, чтобы удержать этот товар на плаву, постоянно растет.

Товар А в таблице 5, как уже отмечалось выше, можно квалифицировать как «вчерашнего кормильца». А количество ресурсов, сосредоточенных на нем,

очень типично для этой картины. Все сотрудники фирмы любят «вчерашнего кормильца», ведь это «товар, который создал нашу фирму». «На доброго старину А всегда есть спрос» – вот символ веры компании. Но «вчерашние кормильцы» устарели. Скоро они выйдут из употребления и очень быстро станут такими же дряхлыми, как товар I в табли­це 5. Ничто не может остановить их закат. Даже для того, чтобы замедлить его, требуются такие уси­лия, которые себя не оправдают.

7. «Ремонтные работы». Товар, отнесенный к этой категории, должен точно соответствовать не­скольким критериям. Он отличается:

· значительным объемом производства;

· большими возможностями роста;

· серьезной лидирующей позицией;

· высокой вероятностью достижения исклю­чительных результатов в случае его успеха на рын­ке.

Но он страдает одним, и только одним, боль­шим недостатком, который:

· отчетливо виден;

· его довольно легко исправить;

· лишает товар потенциала роста и возмож­ности продавать его с максимальной выгодой.

Товар Е выглядит именно так. Если бы обслу­живание, которое предоставляется как дополнитель­ное в качестве поощрения за покупку, являлось бы неотъемлемой принадлежностью товара, то он смог бы стать приличной и доходной «продуктивной спе­циализацией». При некотором росте объема его производства он мог бы даже стать «кормильцем». Совершенно ясно, чего ему не хватает – управле­ния.

Товар, относящийся к категории «ремонтные работы», имеет тенденцию или продаваться не тем покупателям, или не предлагаться тем, для кого он предназначен, или продаваться через несоответству­ющие ему каналы сбыта. Можно было бы выявить еще больше информации, если бы мы проанализи­ровали также и эти результативные области.

Например, в компании «Юниверсал Продактс» к этой категории относится товар I. Именно то свой­ство, которое способствовало его выходу из употреб­ления в Соединенных Штатах, превратило его в по­чти идеальный товар для продажи через филиалы «Юниверсал Продактс» в Латинской Америке. Им требовался товар, который был бы прост в примене­нии и пригоден для производства на небольших заводах с медленно работающим оборудованием. Прибыльность трех дочерних компаний «Юнивер­сал Продактс» в Латинской Америке быстро сни­жалась, несмотря на их лидерство на рынке; у них не было дешевого товара, который мог бы конкури­ровать с европейскими товарами, предназначенного для производства на небольших заводах, с помощью нескольких высококвалифицированных техников и на простом оборудовании.

«Ремонтные работы» в данном случае выгля­дели как прекращение производства товара I на внутреннем рынке и начало его производства на трех дочерних компаниях в Латинской Америке. Тем нескольким потребителям этого товара в Со­единенных Штатах, которые все же хотели иметь его, он доставлялся из Латинской Америки, но на рынке Соединенных Штатов он не продавался. В Латинской Америке этот товар стал «сегодняшним кормильцем» для всех трех компаний, и, кроме того, мексиканский филиал экспортировал его во все стра­ны Карибского бассейна. Через несколько лет пос­ле начала производства в Мексике одни только эк­спортные поставки этого товара были больше, чем продажи этого товара в Соединенных Штатах, когда он выпускался только материнской компанией.

Вот пример «ремонтных работ», осуществляе­мых в отношении канала сбыта.

Когда производитель кухонного оборудования только начал продавать свои товары с доставкой на дом покупателям, он был доволен результатами. По сравнению с другими компаниями у его продавцов был исключительно высокий показатель соотноше­ния между покупателями, которые приобрели товар, и количеством обращений к продавцам, и они про­давали в три раза больше товаров за один визит к покупателю, чем другие компании. Однако дальней­ший анализ выявил значительные потери на этой операции. В то время как продавцы этой компании продавали больше за один визит к покупателю, чем продавцы других компаний, на сами продажи при­ходилась только часть визитов. Вместо того чтобы тратить на каждый визит несколько минут, продав­цам приходилось проводить у покупателя целые часы, показывая свои товары, консультируя их по конкретным проблемам обращения с бытовыми приборами, их ремонта и т. д. А когда в соответ­ствии с указаниями, поступившими из головного офиса, они сократили время своих визитов к поку­пателям, продажи начали падать.

«Ремонтные работы» в данном случае состоя­ли в том, что продавцам давали как можно больше товаров для продажи их за один визит. Некоторые товары, производимые этой компанией, имели доволь­но высокую цену. Но компания намеренно не вклю­чала их в число тех товаров, которые продавались с доставкой на дом, будучи в убеждении, что только недорогие наименования товаров можно продать на дому. Когда продавцов снабдили полным ассорти­ментом товаров (и маленьким грузовиком, чтобы перевозить их), количество продаж за один визит возросло в несколько раз в течение нескольких ме­сяцев.

Но будьте осторожны! Не каждый товар, с ко­торым не все благополучно, относится к категории «ремонтные работы», в действительности это может быть всего несколько наименований товаров. Такой товар должен строго соответствовать перечисленным выше требованиям к нему. Если он не удовлетво­ряет хотя бы одному из этих требований, он должен быть исключен из этой категории. В противном случае каждый «вчерашний кормилец», каждая «необоснованная специализация» и прежде всего каждое «вложение в управленческое эго» будет пре­тендовать на то, чтобы принадлежать к категории «ремонтные работы».

И ни при каких обстоятельствах нельзя про­изводить больше, чем одно «ремонтное» мероприя­тие в отношении товара, попавшего в категорию «ремонтные работы». Если мероприятия по усовер­шенствованию товара или услуги не увенчались успехом с первого же раза, приводимые в пользу второй попытки доводы вроде «теперь мы знаем, что здесь действительно не в порядке» должны безжа­лостно отвергаться. Товар, относящийся к категории «ремонтные работы», довольно плох; но тот, что от­носится к категории «вложения в управленческое эго», еще хуже. И, как правило, в результате второй попытки в большинстве случаев получается именно такой товар.

8. «Излишняя специализация». Это название не совсем точно отражает суть явления. Уместнее было бы назвать его «специализация, которой не должно было быть».

В течение многих лет выпускались маломощ­ные моторы в огромном количестве модификаций, каждый из которых служил для удовлетворения специфических потребностей, мало отличавшихся друг от друга. В результате промышленность произ­водила бесконечное множество разнообразных мо­делей моторов. В реальной жизни традиционная классификация небольших моторов вышла из упот­ребления. Но новая классификация не разрабатывалась. Когда, наконец, после десяти лет работы, были введены новые стандарты, бесконечное многообра­зие моделей в этой области сократилось до пяти – семи категорий, каждая из которых была представ­лена основным наименованием товара, выпускаю­щимся в большом количестве.

Одним общим признаком того, что товар от­носится к этой категории, является тот факт, что около полдюжины различных специализаций могут удовлетворить требованиям любого покупателя или любого рынка. Всегда, когда спрос покупателя мо­жет быть удовлетворен с равным успехом любой из полдюжины модификаций, существует вероят­ность того, что за ними скрывается какой-то новый «обычный» товар. Другим знаком служит тот факт, что технологические усовершенствования можно применять ко всему спектру товаров, хотя каждый из них претендует на то, чтобы служить для какой-либо одной «специфической» цели.

К категории товаров, являющихся «излишней специализацией», могут относиться товары F и G, представленные в таблице 5.

Однако неудовлетворительные результаты еще не могут служить достаточным основанием для того, чтобы товар можно было отнести к этой категории. Должна также существовать реальная возмож­ность – для продаж, прибылей, роста – для буду­щего в виде нового основного товара, который дол­жен вытеснить с рынка хаотическое нагромождение «специализаций».

9. «Необоснованная специализация». К этой категории относятся товары, не выполняющие сво­ей экономической функции на рынке. Это бессмыс­ленная специализация, за которую потребитель не хочет платить.

Товар, которым гордился один из основных производителей лабораторного оборудования, отно­сился именно к этой категории: микроскоп, кото­рый очень мало отличался от аналогичных инстру­ментов, но стоил гораздо дороже, так как требовал отдельного производства и имел особую отделку. Но он все же недостаточно отличался от других микроскопов, чтобы продавать его по высокой цене. Кро­ме того, на него приходилось три четверти всех пре­тензий от покупателей, и он требовал очень большо­го технического обслуживания. А отличался он от других приборов тем, что нуждался в специальном обслуживании и людях, умеющих справляться с его капризами. Тем не менее, в силу его высокой цены и сложности изготовления он считался высококлассным товаром. Вот только покупатели не разделяли это заблуждение.

На самом деле распознать товар, который от­носится к категории «необоснованная специализа­ция», легко. Так как покупатель не платит за него, его прибыли невысоки. Но если этот товар покупа­ют, количество претензий и вызовов на техническое обслуживание быстро растет. Но в защиту «необос­нованной специализации» всегда будет приводить­ся такой аргумент: «Если бы у нас его не было, мы не смогли бы получить заказ на стандартные това­ры, которые производим в большом количестве». Иногда такой довод может быть обоснованным, но в таком случае «специализация» – это уже не товар, а часть товара, входящая в его комплект и необхо­димая для его продвижения на рынок. Но чаще бывает, что такого основания для защиты «необос­нованной специализации» не находится. Продавцы нередко подталкивают покупателя, который хочет купить стандартный товар, к покупке «специализи­рованного», говоря при этом: «Посмотрите, сколько дополнительных услуг вы получаете бесплатно».

Специализированные товары одного произво­дителя металлоизделий из Великобритании состав­ляли во всей номенклатуре его товаров около 20%, и на них приходилось около 70% затрат. Отдел продаж на внутреннем рынке стойко защищал эти товары как необходимые для того, чтобы привлечь и удержать потребителей основных товаров. Одна­ко когда доступными стали поставлявшиеся по низ­кой цене с европейского континента такие же това­ры, как те, что являлись основными в номенклатуре товаров этого производителя, потребители этого то­вара немедленно повернулись к новому и более дешевому источнику этих товаров. Английская ком­пания осталась со своими специализированными из­делиями. Ирония состояла в том, что английская компания, несмотря на более высокую цену на свой основной товар, теряла деньги на производственных затратах при изготовлении своей «специализации», в то время как поставщик из Европы, несмотря на низкие цены и большие капитальные затраты, быс­тро богател.

Лучшим тестом для специализированного товара является результат выяснения того, дейст­вительно ли покупатели стандартного товара при­обретают специализированный товар, хотя такое ис­следование нужно проводить до того, как они пере­станут покупать основной товар. Для специализи­рованного товара типично иметь свой небольшой круг потребителей, в то время как потребители стан­дартного товара избегают покупать его.

«Необоснованные специализации» – для ком­пании это всегда дренаж для осушения результа­тов. Они поглощают непропорциональное количество ключевых ресурсов. И требуют, как правило, посто­янных технических работ, чтобы создавать еще боль­шее многообразие, так как они могут удержаться на рынке, только если выглядят как новые модели то­варов, которые отличаются от других. Они не явля­ются стандартными товарами, и поэтому технологи­ческие линии их производства короткие и дорогие, качество может не оправдать ожидания, а их функ­ционирование невозможно полностью контролиро­вать. В результате «необоснованные специализации» обычно создают массу претензий и постоянные вы­зовы на техническое обслуживание.

Гораздо более опасной, распространенной и той, от которой бесконечно сложно избавиться, является следующая категория.

10. «Вложения в управленческое эго» (приме­рами служат товары В и Н).

Это товар, который должен был бы иметь ус­пех, но не имеет. Правление фирмы так много вло­жило в этот товар своей гордости и мастерства, что отказывается посмотреть в лицо реальности. Руководство уверено, что успех придет завтра – но зав­тра не приходит никогда. И чем дольше этот товар не оправдывает ожиданий, тем сильнее привязыва­ется к нему управленческий персонал и тем боль­ше ключевых ресурсов закачивается в него.

Я уже упоминал об автомобиле «эдзел», выпу­щенном фирмой «Форд», как о самой известной американской товарной неудаче. В действительнос­ти история с «эдзел» относилась к тому сорту не­удач, которые нельзя предвидеть и предотвратить. Большой эту неудачу сделал тот факт, что «Форд» – это очень крупная компания, а автомобильный ры­нок – это очень крупный рынок. Но «Форд» быст­ро отказался от «эдзел» и оправился от этого удара без длительных осложнений.

Но мало кто из людей, не связанных с миром автомобильной промышленности, знает о том, что другая автомобильная компания в свое время была на грани краха, так как в течение почти четверти века цеплялась за вложения в управленческое эго. Выпуск на рынок машины этой компании сопро­вождался таким же большим воодушевлением и такими же большими надеждами, как и выпуск ав­томобиля «эдзел». Но проект с этим автомобилем оказался не полным, а частичным провалом. Все обследования, проводившиеся в течение двадцати пяти лет, показывали, что с инженерной точки зре­ния эта машина была отличной, что ее дизайн и цена соответствовали требованиям крупнейшей доли рынка и что она нравилась американскому потре­бителю.

Единственным недостатком было то, что аме­риканский потребитель не покупал ее. Год за го­дом этот автомобиль терпел неудачу на рынке. Но прогнозы на следующий год всегда говорили, что спрос на машину наконец взлетит и она станет ли­дером, что она «обречена» на успех благодаря сво­им качествам. В надежде на это компания не толь­ко вкладывала в нее все больше и больше средств. Хуже того, она приносила на алтарь этому полуне­удачнику все свои ключевые ресурсы – управлен­ческие, технические и маркетинговые. Как только какой-либо сотрудник компании показывал свои спо­собности, его снимали с любого участка работы – особенно с того, который обеспечивал продвижение на рынок автомобилей, выпущенных компанией И имевших успех, – и переводили на работу с этим «больным ребенком». И полгода или год спустя после того, как ему тоже не удавалось добиться ус­пеха с этим автомобилем, он обычно становился уже бывшим служащим компании.

Когда, наконец, через двадцать пять лет от этой машины отказались, она почти досуха высосала все из ранее мощной, успешной и растущей компании.

Это пример представлений, которые способству­ют вложениям в управленческое это: это представ­ление, что товар «обречен» на успех ^или на го, что­бы продаваться «по достойной цене»), или уверен­ность в том, что товар,.и особенно новый, «должен» пользоваться успехом, так как «мы знаем, что он отличного качества».

Оба эти представления, конечно, неразумны. Более того, они не допускают даже элементарной возможности неуспеха. Мнения, что новый товар будет иметь хотя бы средний успех, составляют при­мерно пять против одного, и сто против одного, что он будет иметь потрясающий успех.

Мы знаем, что из каждых ста новых товаров или услуг в среднем один становится реальным успехом и основой для крупного и выгодного биз­неса. Около девятнадцати из ста становятся достой­ными «кормильцами» или «продуктивной специа­лизацией» и никогда не становятся событиями в мире рынка.

Мы также знаем, что один из сотни новых то­варов и услуг становится шумной неудачей, такой, какой стал «эдзел». Другими словами, они сразу самоликвидируются. Девятнадцать других исчеза­ют прежде, чем они успеют нанести серьезный ущерб.

Таким образом, остается шестьдесят новых товаров и услуг, которые, по всей вероятности, ни­когда не смогут ни пользоваться таким успехом, который сможет оправдать затраты на их содержание, ни превратиться в «неудачников», достаточно явных, чтобы их можно было устранить. Поэтому от шестидесяти из каждой сотни новых товаров следует отказаться, чтобы они не превратились во «вложения в управленческое эго».

Величайшим заблуждением является вера в то, что перспективы товара растут с увеличением количества ресурсов, вложенных в него. На свете есть мало сентенций, которые были бы настолько же далеки от истины, как, например, такая: «Если в первый раз у вас не получилось, пробуйте снова, снова и снова». Более реалистичной будет такая мысль:

«Если у вас не получилось в первый раз, попробуйте снова – а потом попробуйте что-нибудь еще». Если повторять попытки, то с каждой из них вероятность успеха не растет, а уменьшается.

Каждому новому товару следует давать опре­деленный срок для того, чтобы он оправдал ожида­ния. Увеличивать этот срок следует только в том случае, если товар сделал большой прогресс на пути к этому. Если он все же не достигает успеха после увеличения срока ожиданий, ему не нужно давать еще одного шанса. В противном случае бизнес ока­жется перегруженным «вложениями в управленчес­кое эго», которые поглощают ключевые ресурсы, требуют непомерных расходов времени управленчес­кого персонала и никогда не достигают успеха.

Единственной отраслью промышленности, ко­торая, по-видимому, осознает это, является книгоиз­дание. Если новый роман не имеет быстрого успеха, издатели прекращают рекламировать и продвигать его на рынок. А спустя полгода они распродают оставшийся тираж и несут свои убытки. Вопреки распространенному мнению, ни один шедевр никог­да еще не пострадал в результате такой практики.

Управленческое эго обычно также является неотъемлемой частью товаров, относящихся к сле­дующей, и последней, категории.

11. «Золушки», или, менее поэтично, «сони». Эти товары могли бы хорошо продаваться, если бы они получили свой шанс. Вместо этого они даже не получают уже заслуженной ими поддержки и обеспече­ния ключевыми ресурсами.

Товар D в таблице 5 выглядит таким «соней». Ссылка на его лидерскую позицию также показы­вает, почему его возможности не используются.

Первая причина заключается в распространен­ной ошибке руководства, которое отождествляет прибыль и чистую прибыль, в то время как при­быль равна чистой прибыли, умноженной на това­рооборот. А чистая прибыль требует поправки на количество операций, приходящихся на этот то­вар, – в отличие от обычно усредненных бухгал­терских цифр величины общих затрат. Величина чистой прибыли может быть обманчива, когда два разных товара содержат разное количество сырья. Прибыль с 1 доллара чистой прибыли с товара А, который стоит 10 долларов, в пять раз превысит прибыль с 2 долларов чистой прибыли с товара В, который тоже стоит 10 долларов, в том случае, если при одновременной продаже товара А продается в десять раз больше, чем товара В.

Вторая причина, по которой товару D отказы­вают в поддержке, может быть более серьезной. Он добивается продаж, для которых «был предназна­чен» товар В. Его успех угрожает фавориту менед­жеров. Другие «Золушки» могут мало-помалу зах­ватывать позиции «сегодняшнего кормильца» или ускорить закат «вчерашнего кормильца». А так как менеджеры – тоже люди, они надеются, что эта не­приятная угроза исчезнет, если только не обращать на неё внимания. Вероятнее всего, вместо этого кон­курент – часто полный аутсайдер в этой отрасли промышленности – откроет для себя «Золушку» и вырвется с ней вперед, оставив позади и «сегодняш­него кормильца», и его производителя.

Не каждый товар, который продается без под­держки, является «соней». Но если товар продается гораздо лучше, чем ожидалось, несмотря на недо­статок поддержки, то он может быть таковым. Этот факт является достаточным доводом в пользу уве­личения его поддержки ключевыми ресурсами и

особенно для повышения качества ключевых ресур­сов, которые ему предоставляются. По крайней мере, товар уже показал, что он обладает большим потен­циалом, чем кто-либо мог предсказать.