ТИПИЧНЫЕ ЦЕНТРЫ СОСРЕДОТОЧЕНИЯ ЗАТРАТ

Где и в каких процессах бизнеса сосредоточи­ваются затраты? Где действительно стоит их конт­ролировать? Иными словами, на каких участках от­носительно небольшое улучшение контроля над зат­ратами может принести реальное значительное снижение общих затрат? И где находятся участки, на которых значительное снижение затрат не по­влияет на общий уровень затрат?

В таблице 6 показан анализ затрат по цент­рам их сосредоточения для компании «Юниверсал Продактс». Представленные цифры приблизитель­ны, и они не будут типичными для любого вида бизнеса. Они предназначены для того, чтобы пока­зать направления дальнейших действий.

Затраты денежных средств (как для бизнеса производителя, так и для бизнеса продавцов) и фи­зическое движение материалов и товаров вместе составляют 36% общих затрат, или около половины общих затрат за вычетом стоимости сырья. Это вполне типично. Тем не менее, эти два участка за­частую не рассматриваются как центры сосредото­чения затрат.

Деньги в бизнесе всегда являются основным центром сосредоточения затрат. Это также тот уча­сток, где работа по их учету наименее трудоемка и приносит наиболее значимые результаты. Как пра­вило, легче ускорить оборот денег, чем исправить неблагоприятное положение с чистой прибылью. Американский менеджмент серьезно относится к вопросу управления деньгами в бизнесе. Эта работа действительно считается важной функцией управления, за которую должен нести ответственность один из членов высшего руководства компании и которой должно посвящаться все его рабочее вре­мя.

Таблица 6

Компания «Юниверсал Продайте»: общие затраты и структура затрат*

 

Доллар потребителя	100%
1.	Физическое движение материалов и товаров, в том числе:
	а) от поставщика материалов на фабри­ку; со склада к машинам и по терри­тории фабрики	6%
	б) готовая продукция от машин через фа­совку, упаковку, транспортировку на склады оптового покупателя	6%	17%
	в) движение товаров, осуществляемое распространителями товаров (оптовыми и розничными продавцами)	5%
2.	Продажи и способствующие продажам мероприятия (производитель, оптовый и розничный продавцы)	8%
3.	Затраты денежных средств в бизнесе производителя, включая оборотный капитал, уплату процентов, амор­тизационные отчисления и расходы, на содержание и эксплуатацию оборудования (только производитель)	13%
4.	Затраты денег у распространителей (примерные)	6%
5.	Процесс производства – превращение сырья в товары, которые можно продавать	9%
6.	Закупленные материалы и запасные части	25%
7.	Расходы на содержание управленческого аппарата и бухгалтерии (производитель, оптовый и розничный про­давцы)	10%
8.	Работа на будущее – исследования, развитие рынка, подготовка управленческих кадров и т. д.	2%
9.	Прибыли производителя (до выплаты налогов), оптово­го и розничного продавцов (но исключая неизвестные прибыли поставщиков сырья)	10%

 

* Приведенный здесь анализ имеет упрощенную форму; реальный анализ показывает скорее диапазон значений этих показателей, а не абсолют­ные цифры. Например показатель «Физическое движение материалов и това­ров» составлял 13–19%, а не строго 17%. – Прим. авт.

 

Чаще всего компаниям не удается продумать структуру финансов, которая будет в наибольшей степени соответствовать их отрасли экономики и которая обеспечит им наилучшее использование самого дорогого "сырья" – денег. Типичной, по крайней мере для Соединенных Штатов, является ситуация, когда бизнес использует денежные сред­ства в форме акций в обеспечение банковской ссу­ды, хотя известно, что нельзя получить доход от акций, которые обеспечивают банковскую ссуду.

Одна из самых крупных американских ком­паний, выпускающая консервированные продукты питания, такие, как томаты, горох или кукуруза, финансировала себя полностью через акционерный капитал. Но овощи приходится консервировать, ког­да они созрели", и хранить на полках до следующего года. Иначе говоря, акционерный капитал превра­щался в товары и оставался лежать без движения в течение многих месяцев, в то время как вполне мож­но было взять ссуду в банке под самую низкую процентную ставку. В результате эта компания ста­новилась все менее прибыльной по мере роста – пока чуть не погубила себя своим слишком боль­шим успехом.

Так же часто можно видеть компании, исполь­зующие долгосрочный кредит для чисто сезонных потребностей – например, для содержания товар­ных запасов, уровень которых постоянно колеблет­ся. Таким образом, они платят процент в течение длительного времени за деньги, которые они исполь­зовали всего два-три месяца. Часто встречаются ком­пании, вложившие очень большую часть акционер­ного капитала в недвижимость, которая в лучшем случае приносит минимальный доход, в недвижи­мость, которую они либо вообще не должны были иметь, либо она должна была обеспечиваться день­гами под обычную закладную или средствами стра­ховой компании.

Объединяя все вышесказанное, можно сказать, что любая догма в отношении финансовой полити­ки, вероятнее всего, будет неверна. Не стоит гово­рить: «Мы не верим в кредит» или «Мы всегда берем кредит». Верный путь к управлению финан­сами – обдумать экономику бизнеса и финансиро­вать его соответственно. Мало что обходится так же дорого, как неправильная финансовая структура. Но некоторые вещи, однако, оказываются настолько глубоко скрытыми при традиционном подходе к затратам, что при проведении обычных программ по снижению затрат до них, как правило, не добира­ются.

Денежные затраты в бизнесе часто завышают­ся неправильными с экономической точки зрения нормами, особенно налоговыми. Скрытые затраты создает, например, разница в налогах, взимаемых с капитальных вложений и текущих затрат. Эта раз­ница скорее правового, чем экономического харак­тера. С экономической точки зрения капитальные вложения могут рассматриваться как существующая в настоящее время часть ожидаемых в будущем доходов, в то время как эксплуатационные расходы и амортизационные отчисления есть не что иное, как часть оплаты за капитальные вложения. Поэтому центром сосредоточения затрат являются всегда общие затраты капитала, показаны ли они как те­кущие расходы, например расходы на содержание и эксплуатацию оборудования в отчете о прибылях и убытках, или как капитальные вложения в балан­се. Единственный подходящий в этом случае кри­терий – какая из этих затрат дешевле (включая налоги).

Подобных выводов не сделаешь, глядя на циф­ры в таблице 6.

Одно подозрение, которое сразу вызывают эти цифры, – это то, что компания оказывает большую финансовую поддержку своим дистрибьюторам, но нельзя сказать, вызывается ли это соответствующи­ми обстоятельствами или такова цель компании.

Распространение товаров – также большой центр сосредоточения затрат, и он в большинстве случаев игнорируется. Одна причина состоит в том, что затраты на распространение товаров относятся ко всем видам деятельности, включенным в эконо­мический процесс. И очень часто подобные затраты, образующиеся между двумя видами деятельности, остаются за рамками внимания обоих. Другая при­чина в том, что затраты на распространение товаров, образующиеся в пределах одного бизнеса, скрыва­ются в разных местах, вместо того чтобы быть со­бранными вместе и показанными как затраты на один вид экономической деятельности. Передвиже­ние товаров и их хранение являются этапами одно­го вида деятельности, а затраты на это могут быть показаны в строке «Разное» в различных статьях отчетов.

Например, в пределах фабрики возникают зат­раты между двумя этапами работ с готовой продук­цией, т. е. на этапе, когда продукт выходит с кон­вейера и до его поставки потребителю. Эти затраты включают фасовку, наклеивание этикеток, упаковку, хранение, передвижение. Это обычно считается «про­изводственными накладными расходами», в действи­тельности никто не отчитывается за эту работу. Но товарные запасы за пределами фабрики уже счита­ются «текущими активами» и затраты, связанные с ними, – это уже «затраты денежных средств».

Затраты на физическое распространение това­ров гораздо легче снизить, и их гораздо легче конт­ролировать, чем производственные затраты, по той простой причине, что на них приходится гораздо меньший объем работ.

Содержание товаров на складе, например, для многих деловых предприятий является заметным пунктом накопления затрат. В некоторых отраслях промышленности эти затраты достигают 8% всех затрат, которые оплачивает потребитель. Почти на всех складах, оборудованных по современным стан­дартам, затраты труда составляют основную часть затрат на содержание товаров на складе. Тем не менее на складах многих компаний, гордящихся своим производственным оборудованием, затраты труда почти в два раза больше, чем они должны быть. Они все еще используют традиционную бри­гадную систему, когда работой, которую может вы­полнить один человек, занимаются трое или четве­ро: например, разгрузкой вагона или грузовика. В грузовике есть пространство только для одного че­ловека; все остальные-члены бригады стоят вокруг и ждут. Обычно при бригадной системе от 40 до 60% рабочего времени тратится впустую на ожидание.

На заводе такие потери давно бы уже были замечены и исправлены.

Сырье на производстве также является цент­ром сосредоточения затрат первостепенной важнос­ти. Сырье должно перерабатываться таким спосо­бом, который будет эффективным по мнению круп­ного оптового потребителя, покупающего и перепро­дающего готовые товары. Недостаточно купить оп­ределенный материал хорошего качества за недоро­гую цену. Доля затрат на сырье в себестоимости продукции так велика, что его выбор должен опре­деляться дизайном конечного продукта. Произво­дитель по отношению к сырью и комплектующим деталям является каналом сбыта. Сырье должно соответствовать конечному продукту производителя, но продукт также должен соответствовать имеюще­муся в распоряжении сырью. Степень их интегра­ции должна быть такова, чтобы затраты на изготов­ление и продажу данного товара из данного сырья были наименьшими.

Вот чем отличается «управление сырьем» от «закупки сырья». Некоторые крупные потребители исходных материалов, например автомобильные ком­пании, стали очень искушенными менеджерами по материалам и обеспечивают полное соответствие дизайна конечного продукта и исходных материа­лов для его производства. Но большинству произво­дителей все еще приходится учиться тому, что уже давно усвоили крупные оптовики: покупать – это так же важно, как и продавать, и высокое мастер­ство в умении продавать не может компенсировать посредственного качества материалов, из которых изготовлен товар.

Что касается затрат на производство, т. е. зат­рат на физическое воздействие на материалы с це­лью придать им определенную форму, конфигура­цию и соответствующий внешний вид, – это не глав­ный центр сосредоточения затрат.

Производство – это тот участок, где работа по контролю затрат ведется систематически и по­стоянно. В крупных отраслях промышленности чи­сто производственные затраты составляют такую не­большую часть общих затрат, что значительное их снижение потребует настоящего прорыва в произ­водственной технологии.

Такой прорыв может произойти в результате больших изменений в производственном процессе в целом, например с введением автоматизации, т. е. при значительном повышении как степени меха­низации всего производственного процесса, так и степени информированности и контроля за его хо­дом.

Но такой прорыв можно также осуществить, пойдя в прямо противоположном направлении – по пути уменьшения интеграции процесса и прида­ния ему большей гибкости. Во многих перерабаты­вающих отраслях промышленности, например в про­кате алюминия или в бумажной промышленности – настоящий прорыв был достигнут в результате раз­деления процессов производства и отделочных тех­нологических операций. На комбинате по производ­ству алюминиевых изделий процесс прокатки алю­миния отделен от процессов резки, окраски и формовки. Аналогичным образом на бумажной фабрике значительное усовершенствование производ­ственной технологии было достигнуто в результате разделения процессов производства бумажной мас­сы и процессов резки, окраски и т. д. В обоих слу­чаях товарно-материальные запасы, прежде учиты­вавшиеся как готовая продукция, сейчас учитыва­ются как полуфабрикаты на этапе между техноло­гическими операциями производства и отделки, что повлекло за собой значительное снижение потреб­ности иметь в наличии большое количество товар­но-материальных запасов и, тем не менее, позволи­ло значительно повысить возможность удовлетворе­ния запросов потребителей в части количества и сортности продукции.

Иногда наиболее значительным прорывом в технологии может быть закрытие завода, даже если он еще "совсем как новый". Завод может иметь не тот масштаб или может быть не там расположен, или он может быть вообще больше не нужен.

Наиболее значительное снижение производ­ственных затрат может быть достигнуто путем орга­низаций процесса в соответствии с его экономичес­ким характером, а не в соответствии с традициями. Бумажная фабрика, например, обычно организована так, чтобы наиболее оптимально использовать бумаж­ную массу. Но бумажная масса – это только один из основных материалов для изготовления бумаги. Так же дорого стоит и обеспечение соответствую­щего температурного режима процессов. И так же дорого стоят химикаты, которые делают бумагу бе­лой или матовой или обеспечивают требуемые ха­рактеристики ее поверхности и т. д. Чтобы значи­тельно изменить всю экономику бумажного произ­водства, нужно сосредоточить процесс изготовления бумаги скорее вокруг использования тепла и хими­катов, чем вокруг переработки бумажной массы с наименьшими затратами и с наибольшей интенсив­ностью. И такой же пересмотр баланса материалов, вокруг которых организовано производство, можно осуществить в других отраслях промышленности и производственных процессов.

Такой прорыв в технологии должен быть за­кономерным следствием работы по снижению зат­рат, которую на производстве выполняют квалифи­цированные инженеры-производственники. Тем не менее многие управляющие думают, что наблюде­ния за повседневными колебаниями в соотношении затрат на разных участках производства доста­точно.