Глава 5. ЦЕНТРЫ СОСРЕДОТОЧЕНИЯ ЗАТРАТ И СТРУКТУРА ЗАТРАТ

 

Затраты – их идентификация, измерение и контроль – являются наиболее тщательно прорабо­танной областью и бизнесе, и самые трудоемкие ра­боты в этой области выполняют бухгалтеры, инже­неры-производственники, методисты-аналитики, спе­циалисты в области операционных исследований и т. д. Теоретиков английской, американской и немец­кой экономики прежде всего интересуют вопросы, связанные с характером затрат и их контролем. Ог­ромное количество работы уходит на контроль зат­рат, и очень много времени тратится на анализ зат­рат. В этой области нет недостатка в средствах, ме­тодах, техническом оснащении специалистов и литературе, посвященной этому предмету.

Сокращение затрат, проводящееся ежегодно в каждом бизнесе, так же предсказуемо, как простуда весной. Это почти забавно. Но через шесть месяцев затраты снова возвращаются на прежний уровень и бизнес снова готовится к проведению следующего мероприятия по снижению затрат.

Одним важным исключением из этого пра­вила явилось «чудо», которое произошло после при­хода в одну разваливающуюся компанию нового руководства и проведенных им мероприятий по снижению затрат. При прежней администрации, которая придерживалась политики жесткого руко­водства, компания занимала лидирующую, почти.монопольную позицию на своем рынке. Преемни­ки этой администрации оказались слабыми руково­дителями, и компания некоторое время плыла по течению, пока не оказалась лицом к лицу с пол­ным крахом. Новое руководство смогло урезать зат­раты на одну треть или наполовину, сделав очевид­ную вещь – закрыв старый завод, который уже в течение многих лет не давал ни продукции, ни при­былей. Но можно сказать, что одновременно этот шаг означал, что такое чудо снижения затрат в лучшем случае обеспечивает передышку, в течение которой новое руководство может начать перестройку всего бизнеса.

Наилучшим и самым эффективным сред­ством контроля над затратами является полное со­средоточение всех ресурсов на достижении резуль­татов. В конце концов, затраты ведь не существуют сами по себе. Они всегда появляются, когда есть стремление достичь результата. Поэтому важен не абсолютный уровень затрат, но соотношение между усилиями и полученными результатами. Не важно, насколько дешево обходится работа или насколько квалифицированно выполняется – она будет пус­той тратой сил, если не приносит результатов. По­этому максимизация благоприятных возможностей является прямой дорогой к достижению высокого соотношения усилий и результатов, а с ним и к контролю над затратами и достижению их низкого уров­ня. Это нужно усвоить в первую очередь; осталь­ные усилия по контролю над затратами являются скорее второстепенными, чем главными. Даже при систематическом направлении усилий и ресурсов на поиск благоприятных возможно­стей и достижение результатов анализ затрат и кон­троль за затратами необходим. Ни один бизнес не может функционировать без того, чтобы растрачи­вать по мелочам свои усилия – так же, как маши­на не может работать без потерь на трение. Но эф­фективность затрат в бизнесе можно значительно повысить, подобно тому как можно уменьшить тре­ние.

Вот некоторые необходимые условия для эф­фективного контроля над затратами:

1. Следует концентрироваться на контроле затрат в местах их возникновения. Для того чтобы сократить на 10% статью затрат в 50 тыс. долларов, требуется приблизительно столько же усилий, как и на сокращение на 10% статьи затрат в 5 млн. дол­ларов. Другими словами, затраты – социальное явление, когда 90% затрат образуются в результате первых 10% действий.

2. Данные по разным затратам должны обра­батываться по-разному. Затраты, как и товары, име­ют бесконечное множество характеристик.

3. Единственный эффективный путь к сокра­щению затрат – это сокращение деятельности. По­пытка сократить дополнительные затраты редко оказывается эффективной. Мало смысла в том, что­бы пытаться сделать задешево то, что не нужно было делать вовсе.

Однако обычно кампания по сокращению зат­рат начинается с заявления руководства о том, что никакая деятельность или отдел не будут сокраще­ны. Это обрекает все мероприятие на провал и мо­жет привести только к тому, что важным видам деятельности будет нанесен ущерб, а неважные че­рез несколько месяцев все равно окажутся на пре­жнем уровне затрат, что будет совершенно очевидно.

4. Эффективный контроль над затратами тре­бует, чтобы бизнес оценивался в целом, как и для понимания бизнеса в целом требуется иметь пред­ставление обо всех его результативных областях.

В противном случае затраты будут снижены в одной области путем простого передвигания их в другую. Это выглядит как великая победа в борьбе за снижение затрат – до получения несколькими месяцами позже окончательных результатов, где общие затраты будут такими же высокими, как всегда

Иногда, например, снижение заводской себес­тоимости достигается путем возложения всего бремени снижения затрат; на отдел экспедиции и склад. Есть пример снижения затрат на содержание товар­но-материальных запасов, когда затраты на неконт­ролируемые перемещения товаров относятся на за­водскую себестоимость. Есть пример очень большо­го снижения затрат, достигаемого путем закупки более дешевого сырья, которое, однако, приводит к тому, что оборудование дольше, медленнее и в ре­зультате с большими затратами обрабатывает мате­риал-заменитель не очень хорошего качества. Каж­дый менеджер знает, что такие примеры можно при­водить до бесконечности.

5. Стоимость – это термин экономики. Следо­вательно, система затрат, которую необходимо ана­лизировать, это вся экономическая деятельность, которая производит экономические ценности.

Стоимость следует определять как сумму, ко­торую платит потребитель, чтобы получить товары или услуги и извлечь из них всю пользу полнос­тью- Однако стоимость определяется скорее в юри­дических терминах, чем в экономических, т. е. как расходы, образующиеся в рамках отдельного бизне­са как юридического лица. Такое определение ос­тавляет за рамками бизнеса массу действительных затрат. Две трети стоимости каждого отдельного товара лежат за пределами одного отдельного биз­неса. На долю производителя приходится максимум четверть стоимости, которую платит потребитель, – оставшаяся часть приходится на приобретенные производителем материалы, расходы на содержание и эксплуатацию производственного оборудования, и, конечно, на затраты на распространение товара, ко­торые обычно возникают у юридически самостоя­тельных предприятий оптовой и розничной торгов­ли. Продавец – универсальный магазин, напри­мер, – также отвечает только за небольшую часть общих затрат: основные затраты – это затраты на товары, которые он покупает для продажи, и т. д. Однако то, что является значимым для покупателя, и что определяет, будет ли он покупать или нет, это общие затраты. Ему совершенно неинтересно, как распределяются затраты между всеми участниками экономической цепочки, осуществляющими произ­водство и реализацию от исходного сырья до гото­вого товара. Все, что его интересует, это сколько он платит за то, что получает.

При контроле только над затратами, образую­щимися в пределах одного отдельного бизнеса в экономической цепочке, нельзя сказать, что затраты действительно находятся под контролем. Контроль над затратами требует, по меньшей мере, чтобы все затраты были известны и процесс их образования был ясен.

В действительности, определение стоимости может выходить за пределы понятия «товар, приоб­ретаемый покупателем». Никто не покупает вещь. Покупатель приобретает удовлетворение и пользу, которую он из нее извлекает. Поэтому истинные экономические затраты должны включать все, на что покупателю приходится тратить деньги, чтобы пол­ностью извлечь пользу из своей покупки – на экс­плуатацию, техническое обслуживание, ремонт и т. д.

Из этого не следует, что товар должен прода­ваться по более высокой цене, если затраты на его техническое обслуживание очень невелики. Возмож­но, покупатель руководствуется своими причинами, рассматривая цену на данный товар как начальные затраты и не думая о затратах на содержание этого товара. В Соединенных Штатах и Англии, напри­мер, муниципалитеты имеют строгие ограничения на возможность получения займов, но довольно боль­шие возможности для взимания налогов. Поэтому они могут позволить себе иметь более высокий уро­вень текущих затрат, которые оплачиваются из на­логов, при условии, что капитальные затраты, обыч­но обеспечиваемые не на условиях займа, остаются низкими. В результате муниципалитеты в этих двух странах неохотно покупают алюминиевые столбы для фонарей уличного освещения, которые через двадцать пять лет становятся дешевле стальных, но стоят дороже при приобретении. И не имеет значе­ния, каковы экономические реалии, ими будут пре­небрегать до тех пор, пока законодательно установленные правила, в соответствии с которыми действу­ют эти покупатели, будут заставлять их поступать неразумно с экономической точки зрения.

Поэтому анализ затрат не будет по-настояще­му значимым и надежным средством контроля, пока его данные не будут сопоставлены с данными маркетингового анализа, который смотрит на бизнес со стороны. Взятые отдельно данные анализа зат­рат – это только субъективная точка зрения.

Для многих наиболее заметных и успешных компаний контроль над внешними затратами – реальный ключ к успеху.

Примерам тому является деятельность двух гигантов торговли: «Сирс Роубак» в Америке и «Маркс энд Спенсер» в Англии. Обе эти компании объясняют свой успех прежде всего тем, что они находят производителей-поставщиков товаров, раз­рабатывают для них новые, более совершенные про­изводственные процессы и точно определяют их затраты на производство. Обе эти компании несут ответственность за затраты, образующиеся у их по­ставщиков в процессе производства, что далеко вы­ходит за рамки контроля над ними с юридической точки зрения.

Точно так же успех «Дженерал Моторс» во многом объясняется работой, которую эта компания ведет по контролю над структурой затрат своих независимых дилеров.

Таким образом, для того чтобы контролировать затраты, бизнесу необходимо проводить анализ, ко­торый:

· определяет центры сосредоточения зат­рат – области бизнеса, где накапливаются значи­тельные затраты и где эффективное их снижение может принести реальные результаты;

· находит важные пункты затрат в пределах каждого центра их сосредоточения;

· рассматривает бизнес в целом как один по­ток затрат;

· рассматривает стоимость скорее как сумму, которую платит потребитель, чем как сумму затрат, которая возникает в пределах компании как юри­дического лица или объекта налогового учета;

· классифицирует затраты в соответствии с их основными характеристиками и таким образом осуществляет диагностику затрат.