Компания «Юниверсал Продайте»: пункты сосредоточения затрат

 

Основной центр сосредоточения затрат	Пункт сосредоточения затрат	Доля пункта сосредоточения затрат в основном центре сосредото­чения затрат, %	Доля пункта сосредоточения затрат в долларе потребителя, %
1. Физическое движение материалов и товаров	1. Транспортировка внутри и между заводами 2. Транспортировка на завод и за его пределы 3. Обработка товаров в отделе доставки и на складах 4. Упаковка и укладка в тару		2,5
2. Процесс продажи (производитель, оптовый и розничный продавцы)	5. Продавцы 6. Продвижение товара на рынок
3. Затраты денежных средств	7. Содержание запасов готовой продукции, особенно на складах 8. Дебиторская задолженность 9. Отчисления		2,5
4. Затраты денежных средств (дистрибьюторы)	10. Товарные запасы		1,5
5. Материалы	11. Материал А 12. Материал В 13. Упаковочные материалы
6. Администрация	14. Оформление заказов 15. Кредит и инкассо
Всего затраты составляют			48,5*

 

* Таким образом, пятнадцать видов действий из многих сотен составляют около 50% в каждом долларе потребителя.

 

Затраты на упаковочные материалы (п. 13) оказались настоящим шоком. Это был важный эле­мент затрат, которого до сих пор вообще не замеча­ли. В то время как другие материалы закупались специальным агентом по закупке материалов, упа­ковочные материалы оставались в распоряжении дизайнеров упаковки в отделе маркетинга. А те, конечно, не обращали внимания ни на стоимость упаковки, ни на то, что существует упаковка, пред­назначенная для дешевой и легкой транспортиров­ки, погрузки и хранения, что показали затраты на обработку готовой продукции.

На некоторых важных участках этот анализ показал необходимость принятия неотложных мер. Общие затраты на транспортировку были уменьше­ны почти на одну треть, и почти исключена транс­портировка между заводами.

Затраты на содержание товаров на складах, которые составляли почти 10% общих затрат, были значительно снижены. Было установлено, что с ис­пользованием небольшого количества складов, обо­рудованных в соответствии с современными техно­логиями, обслуживание потребителей можно осуще­ствлять быстрее и дешевле, чем с использованием большого количества устаревших складов. Количе­ство готовой продукции у дистрибьюторов было сни­жено, так как склады могли обеспечить круглосу­точное обслуживание.

Дебиторская задолженность была сокращена очень сильно, так же, как и затраты на обработку счетов, на кредит и инкассо. В то же время эффек­тивность усилий, предпринимаемых для обеспечения продаж, значительно возросла. После проведения анализа результативных областей в компании уже знали, что из всей дилерской сети, состоящей из десяти тысяч отдельных розничных продавцов, на долю двух тысяч крупнейших из этих дилеров при­ходилось около 80% продаж компании, в то время как на долю остальных восьми тысяч продавцов приходилось 80% затрат на обеспечение рынка то­варами. Поэтому в данном случае эффективный контроль над затратами означал необходимость при­нятия определенных мер по отношению к трем тысячам самых мелких продавцов, каждый из ко­торых продавал максимум на 3 тыс. долларов това­ров в год, и вместе они давали не более 5–6% об­щих продаж компании. Но начавшееся после этого анализа исследование положения дел на всех учас­тках и сфокусированное на основных пунктах зат­рат, таких, как транспортировка, товарные запасы, де­биторская задолженность и административные рас­ходы, показало, что на долю мелких продавцов приходилось почти 40% затрат на этих участках. У них была сосредоточена основная масса товарных запасов, т. е. они были теми дилерами, которых ком­пании приходилось финансировать. Они также яв­лялись причиной непропорционально большой доли затрат на транспортировку и на оформление зака­зов, так как заказывали небольшие партии товаров. И на их долю, конечно, приходилась большая доля затрат на кредит и инкассо.

Таким образом, мелкие дилеры были переве­дены на систему оплаты наличными при выдаче заказов; при этом от них принимали только зака­зы, сделанные по почте на минимальное количе­ство товаров. Заказы поставлялись на условиях пол­ной оплаты дилером перевозки груза с ближайшего к нему склада. Работники отдела сбыта перестали обращаться к ним. За три года это сократило общие затраты на содержание отгруженной продукции на 9% – на сумму, равную общим затратам на произ­водство. Дебиторская задолженность почти исчезла, как и затраты на кредит и инкассо. Но закупки мелкими дилерами снизились только на одну треть, или на 2% от общих продаж. В действительности общий объем продаж пошел вверх, так как работ­ники отдела сбыта, больше не вынуждаемые тратить треть своего времени, обращаясь к непродуктивным дилерам, сосредоточились на тех, которые могли обес­печить продажи, т. е. на крупных розничных про­давцах.

Но было бы неразумно рассматривать каждый пункт сосредоточения затрат как отдельную пробле­му. Анализ отдельных пунктов затрат всегда пока­жет, что затраты образуют систему, все параметры которой взаимозависимы, и изменение затрат в од­ном пункте на данную величину вызовет измене­ние затрат в другом пункте уже на другую вели­чину.

Например, в компании «Юниверсал Продактс» низкие показатели общих затрат были достигнуты путем сохранения высокого уровня товарных запа­сов. Это могло сделать эффективным процесс про­изводства, например, за счет возможности планиро­вать выпуск продукции на год вперед, избегая та­ким образом зависимости от колебаний спроса. Но в то же время затраты на содержание большего количества товарных запасов могут быть настолько выше затрат, возникающих вследствие неритмично­сти производства, что принесут убытки.

Только исследование, которое рассматривает весь физический поток материалов и их хранение как единую систему (такое исследование вполне в пределах возможностей специалиста в области опе­рационных исследований или системного инжене­ра), может сказать, компенсируют ли низкие произ­водственные затраты, и если да, то до какого преде­ла, более высокие затраты на содержание готовой продукции.

Аналогичным образом, компания вполне мог­ла бы использовать более высокий уровень товар­ных запасов, быстрые поставки и прежде всего ли­беральную политику кредитования розничных про­давцов в качестве более предпочтительного «реклам­ного мероприятия», чем прямая реклама своих то­варов, обращенная непосредственно к потребителю. Как показывает анализ, такая политика не оправда­ла себя по отношению к мелким предприятиям розничной торговли, являющимся потребителями товаров «Юниверсалг Продактс». Мелкие торговые предприятия не могли обеспечить продаж, соизме­римых со сделанными в них вложениями. Но вот крупные торговые предприятия компания могла бы обслуживать и финансировать на более высоком уровне для получения от них результата, соизмери­мого с затратами на продвижение товаров.

Для товаров, которые покупатель сам снимает с полки, важное, если не решающее значение имеет прямая реклама, обращенная к покупателю. 'Но сту­дент, который уезжает учиться в колледж и поку­пает портативную пишущую машинку, очень зави­сим от совета «эксперта», т. е. дилера или продав­ца. Покупатель примет совет продавца при условии, что раньше он уже слышал название торговой мар­ки. Обеспечение дилеру благоприятных условий для продажи – через более высокие скидки или через его финансирование – может быть наиболее эффек­тивным и дешевым рекламным мероприятием для таких товаров.

Поэтому каждый пункт затрат следует рассмат­ривать как часть общего потока затрат. Каждое дей­ствие в отношении отдельного пункта затрат следу­ет проверять, задавая вопрос: «Как это отразится на затратах на других участках?» Не существует «де­шевого» или «эффективного» производства как та­кового. Существует только производство, которое дает дешевый или полезный товар или услугу потреби­телю. Взаимосвязь затрат друг с другом должна быть понята. Следует избегать такой «оптимизации от­дельных областей процесса», которая снижает зат­раты на одном участке за счет повышения затрат и снижения эффективности на другом участке. Но же­лательно идти на компромисс, воздерживаться от многообещающих преимуществ при снижении зат­рат на одном участке (а иногда даже и соглашаться с более высокими затратами), для того чтобы полу­чить больше преимуществ в связи с затратами на другом участке и тем самым значительно снизить общие затраты.