Компания «Юниверсал Продайте»: пункты сосредоточения затрат

* Таким образом, пятнадцать видов действий из многих сотен составляют около 50% в каждом долларе потребителя.

Затраты на упаковочные материалы (п. 13) оказались настоящим шоком. Это был важный эле­мент затрат, которого до сих пор вообще не замеча­ли. В то время как другие материалы закупались специальным агентом по закупке материалов, упа­ковочные материалы оставались в распоряжении дизайнеров упаковки в отделе маркетинга. А те, конечно, не обращали внимания ни на стоимость упаковки, ни на то, что существует упаковка, пред­назначенная для дешевой и легкой транспортиров­ки, погрузки и хранения, что показали затраты на обработку готовой продукции.

На некоторых важных участках этот анализ показал необходимость принятия неотложных мер. Общие затраты на транспортировку были уменьше­ны почти на одну треть, и почти исключена транс­портировка между заводами.

Затраты на содержание товаров на складах, которые составляли почти 10% общих затрат, были значительно снижены. Было установлено, что с ис­пользованием небольшого количества складов, обо­рудованных в соответствии с современными техно­логиями, обслуживание потребителей можно осуще­ствлять быстрее и дешевле, чем с использованием большого количества устаревших складов. Количе­ство готовой продукции у дистрибьюторов было сни­жено, так как склады могли обеспечить круглосу­точное обслуживание.

Дебиторская задолженность была сокращена очень сильно, так же, как и затраты на обработку счетов, на кредит и инкассо. В то же время эффек­тивность усилий, предпринимаемых для обеспечения продаж, значительно возросла. После проведения анализа результативных областей в компании уже знали, что из всей дилерской сети, состоящей из десяти тысяч отдельных розничных продавцов, на долю двух тысяч крупнейших из этих дилеров при­ходилось около 80% продаж компании, в то время как на долю остальных восьми тысяч продавцов приходилось 80% затрат на обеспечение рынка то­варами. Поэтому в данном случае эффективный контроль над затратами означал необходимость при­нятия определенных мер по отношению к трем тысячам самых мелких продавцов, каждый из ко­торых продавал максимум на 3 тыс. долларов това­ров в год, и вместе они давали не более 5–6% об­щих продаж компании. Но начавшееся после этого анализа исследование положения дел на всех учас­тках и сфокусированное на основных пунктах зат­рат, таких, как транспортировка, товарные запасы, де­биторская задолженность и административные рас­ходы, показало, что на долю мелких продавцов приходилось почти 40% затрат на этих участках. У них была сосредоточена основная масса товарных запасов, т. е. они были теми дилерами, которых ком­пании приходилось финансировать. Они также яв­лялись причиной непропорционально большой доли затрат на транспортировку и на оформление зака­зов, так как заказывали небольшие партии товаров. И на их долю, конечно, приходилась большая доля затрат на кредит и инкассо.

Таким образом, мелкие дилеры были переве­дены на систему оплаты наличными при выдаче заказов; при этом от них принимали только зака­зы, сделанные по почте на минимальное количе­ство товаров. Заказы поставлялись на условиях пол­ной оплаты дилером перевозки груза с ближайшего к нему склада. Работники отдела сбыта перестали обращаться к ним. За три года это сократило общие затраты на содержание отгруженной продукции на 9% – на сумму, равную общим затратам на произ­водство. Дебиторская задолженность почти исчезла, как и затраты на кредит и инкассо. Но закупки мелкими дилерами снизились только на одну треть, или на 2% от общих продаж. В действительности общий объем продаж пошел вверх, так как работ­ники отдела сбыта, больше не вынуждаемые тратить треть своего времени, обращаясь к непродуктивным дилерам, сосредоточились на тех, которые могли обес­печить продажи, т. е. на крупных розничных про­давцах.

Но было бы неразумно рассматривать каждый пункт сосредоточения затрат как отдельную пробле­му. Анализ отдельных пунктов затрат всегда пока­жет, что затраты образуют систему, все параметры которой взаимозависимы, и изменение затрат в од­ном пункте на данную величину вызовет измене­ние затрат в другом пункте уже на другую вели­чину.

Например, в компании «Юниверсал Продактс» низкие показатели общих затрат были достигнуты путем сохранения высокого уровня товарных запа­сов. Это могло сделать эффективным процесс про­изводства, например, за счет возможности планиро­вать выпуск продукции на год вперед, избегая та­ким образом зависимости от колебаний спроса. Но в то же время затраты на содержание большего количества товарных запасов могут быть настолько выше затрат, возникающих вследствие неритмично­сти производства, что принесут убытки.

Только исследование, которое рассматривает весь физический поток материалов и их хранение как единую систему (такое исследование вполне в пределах возможностей специалиста в области опе­рационных исследований или системного инжене­ра), может сказать, компенсируют ли низкие произ­водственные затраты, и если да, то до какого преде­ла, более высокие затраты на содержание готовой продукции.

Аналогичным образом, компания вполне мог­ла бы использовать более высокий уровень товар­ных запасов, быстрые поставки и прежде всего ли­беральную политику кредитования розничных про­давцов в качестве более предпочтительного «реклам­ного мероприятия», чем прямая реклама своих то­варов, обращенная непосредственно к потребителю. Как показывает анализ, такая политика не оправда­ла себя по отношению к мелким предприятиям розничной торговли, являющимся потребителями товаров «Юниверсалг Продактс». Мелкие торговые предприятия не могли обеспечить продаж, соизме­римых со сделанными в них вложениями. Но вот крупные торговые предприятия компания могла бы обслуживать и финансировать на более высоком уровне для получения от них результата, соизмери­мого с затратами на продвижение товаров.

Для товаров, которые покупатель сам снимает с полки, важное, если не решающее значение имеет прямая реклама, обращенная к покупателю. 'Но сту­дент, который уезжает учиться в колледж и поку­пает портативную пишущую машинку, очень зави­сим от совета «эксперта», т. е. дилера или продав­ца. Покупатель примет совет продавца при условии, что раньше он уже слышал название торговой мар­ки. Обеспечение дилеру благоприятных условий для продажи – через более высокие скидки или через его финансирование – может быть наиболее эффек­тивным и дешевым рекламным мероприятием для таких товаров.

Поэтому каждый пункт затрат следует рассмат­ривать как часть общего потока затрат. Каждое дей­ствие в отношении отдельного пункта затрат следу­ет проверять, задавая вопрос: «Как это отразится на затратах на других участках?» Не существует «де­шевого» или «эффективного» производства как та­кового. Существует только производство, которое дает дешевый или полезный товар или услугу потреби­телю. Взаимосвязь затрат друг с другом должна быть понята. Следует избегать такой «оптимизации от­дельных областей процесса», которая снижает зат­раты на одном участке за счет повышения затрат и снижения эффективности на другом участке. Но же­лательно идти на компромисс, воздерживаться от многообещающих преимуществ при снижении зат­рат на одном участке (а иногда даже и соглашаться с более высокими затратами), для того чтобы полу­чить больше преимуществ в связи с затратами на другом участке и тем самым значительно снизить общие затраты.