ВЫСОКАЯ ЦЕНА БЕЗДЕЙСТВИЯ

Убыточные затраты редко требуют анализа. Обычно становится ясно, что те или иные затраты не могут принести результата; но можем ли мы что-нибудь изменить, это уже другой вопрос.

Убыточные затраты зачастую трудно обнару­жить. Затраты на бездействие склонны растворять­ся в общих расходах.

Это, конечно, не совсем справедливо для тако­го явного бездействия, как холостой рейс танкера или полет полупустого реактивного самолета. Но в течение многих лет судоходные компании не осоз­навали, что их главными затратами были скорее затраты на простой в порту, чем на перевозку гру­зов морем. Время пребывания в порту учитывалось просто как «накладные расходы». В результате при разработке конструкции судна и в процессе управ­ления им упор делался на скоростные характерис­тики и низкие эксплуатационные затраты. Но сни­жение и без того низких эксплуатационных затрат привело к еще большему увеличению затрат на пре­бывание в порту, замедлению процесса погрузочно-разгрузочных работ и увеличению времени простоя.

Такие попытки решения проблемы с затрата­ми на бездействие, как, например, установление ми­нимальной рентабельности рейса для данной модели судна (т. е. определение количества часов в рей­се, необходимое для оптимальной работы судового двигателя), неразумны. Эти цифры все-таки остают­ся цифрами, отражающими скорее действие, чем бездействие.

В расчет редко берутся высокие затраты, яв­ляющиеся следствием простоя при переходе на дру­гую модель изделия в процессе производства, напри­мер, при охлаждении и очистке плавильных печей при переходе на выплавку другого металла, когда простаивают и дорогостоящий прокатный стан, и обслуживающие его рабочие.

Также редко учитывается разница между сте­пенью использования оборудования. Так, в процессе выплавки двух разных алюминиевых сплавов ис­пользуется прокатное оборудование, но не использу­ется отделочное оборудование. В результате учтен­ные суммы затрат на выплавку могут оказаться на 30% ниже реальных – и будет назначена соответ­ствующая цена за этот прокат. Действительно, отде­лочному оборудованию нечего делать, пока идет прокатка данного сплава. Но, хотя оборудование простаивает, затраты на его эксплуатацию продол­жают учитываться, а отделочный цех является тем участком, где сосредоточена масса людей, и поэтому там образуются самые высокие затраты. Обычные цифры отчетов не покажут этого.

Убыточные затраты высоки в любом бизнесе. В конце концов, человек не может всегда работать эффективно. Поэтому необходимо прилагать допол­нительные усилия, чтобы выявить убыточные зат­раты.

Есть один показатель, свидетельствующий о том, что затраты на бездействие высоки, и его мож­но обнаружить в самих данных бухгалтерского уче­та. Всякий раз, когда общезаводские накладные рас­ходы превышают одну треть общезаводской себес­тоимости, я подозреваю наличие скрытых больших убыточных затрат. Другим предупредительным сигналом является острое несоответствие между затратами, которые приходятся на долю товара по данным бухгалтерского учета, и вычисленными по количеству операций, приходящихся на этот товар.

Но лучший способ для выявления убыточных затрат – это найти ответ на вопрос: «Где мы тра­тим время, деньги и людей на бездействие и на по­лучение нулевых результатов?»

Есть только один разумный путь к избавле­нию от убыточных затрат – это отказаться от дей­ствий, которые их вызывают.

Иногда для этого требуется немного усилий, как в приведенном ранее примере с тремя тысячами небольших дилеров, от которых удалось избавиться, устранив таким образом высокие затраты на без­действие (в данном случае на непродажу товаров).

Но от многих видов убыточных работ избавить­ся трудно. Иногда это требует основательной пере­стройки всего бизнеса; чаще это требует больших изменений в принятой производственной практике, установки другого оборудования, а также изменений в методах надзора за состоянием дел.

Например, для того, чтобы наполнить пустой самолет пассажирами, потребовалось бы перестроить карту маршрутов, или пересмотреть тарифы на би­леты, или изменить рекламу, чтобы направить ее на привлечение нового класса потребителей. Устране­ние простоя оборудования на производстве могло бы потребовать введения режима профилактического ремонта или установления другого графика выпус­ка продукции. Снижение времени простоя грузовых судов могло бы потребовать перестройки грузового судна общего назначения на плавучий завод по пе­реработке какого-либо сырья и т. д.

Однако такие мероприятия, как правило, нахо­дятся за рамками общепринятого подхода к конт­ролю над затратами и к их снижению. Они требуют больших и длительных перестановок; действитель­но, большая часть самых убыточных затрат обычно обнаруживается там, где для бизнеса существуют какие-либо ограничения, по сути являющиеся боль­шим потенциалом, который необходимо превратить в реальную возможность.

Большинство программ сокращения затрат на отдельных участках, не говоря уже о всестороннем сокращении затрат, даже не затрагивают убыточные затраты, хотя в каждом бизнесе они являются на­стоящим центром сосредоточения затрат.

Управление затратами требует такого же сис­тематического подхода, как тот, что был уже описан ранее для управления результативными областями бизнеса и его ресурсами. Вывод, который делается из анализа потока затрат – за что браться, в каком направлении идти, какие цели ставить, – должен стать частью общего понимания бизнеса и частью обширной программы по обеспечению его полной эф­фективности.