Студопедия — ДОЛЖНОСТНЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ РАБОТНИКОВ
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

ДОЛЖНОСТНЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ РАБОТНИКОВ






Цели изучения:

• рассмотрение сущности и видов должностного перемещения работников;

• изучение разновидностей и методик продвижения работников;

• анализ способов и возможностей дисциплинарных перемеще­ний работников.

11.1. Виды должностного перемещения работников

Перемещения работников — это объективный процесс. Согласно исследованиям социологов в среднем за период трудовой карьеры человек меняет шесть-восемь мест работы. Перемещением назы­вается переход работника в организации с одной должности на другую. Увольнение работника или перевод его в другую органи­зацию является специфическим видом перемещения. Перечислим основные функции перемещения работников с одного рабочего места на другое. Перемещение можно себе представить:

а) как мероприятие, направленное на обеспечение и поддер­
жание нормальной организационно-производственной деятельно­
сти предприятия;

б) внесение поправок в неправильный подбор работников на
должности или рабочие места;

в) дисциплинарное средство поощрения или наказания;

г) служебное продвижение;

д) элемент профессионального обучения.

В любом случае это перемещение будет элементом карьерного развития, продолжая линию карьеры конкретного работника вне зависимости от того, насколько это было запланировано.

При этом перемещения могут быть (рис. 11.1):

• в рамках одной организации и за ее пределы;

• квалификационные, должностные и в рабочем пространстве — без роста должностного статуса;

• в различных направлениях организационной иерархии: вверх (продвижение), вниз (понижение), горизонтально (на одном долж­ностном уровне), по диагонали вверх и вниз;

• по инициативе работника и по инициативе администрации.
Осуществляя перевод работника с одного места на другое, не­
обходимо отдавать себе отчет в том, какую функцию эта мера


Рис. 11.1. Разновидности перемещений работника

должна выполнять. Рассмотрим подробнее виды перемещений, выделенные на базе функций, которые они выполняют по отно­шению к предприятию или переводимому работнику.

Перемещение как мероприятие, направленное на обеспечение и поддержание нормальной организационно-производственной деятель­ности предприятия. Политика внутрифирменных перемещений ра­ботников представляется эффективным и рациональным средством преодоления трудностей, обусловленных нехваткой в нужный мо­мент рабочих требуемой квалификации и опыта. Для осуществле­ния правильной политики перемещений необходимо разработать балансы занятости по профессиям и уровню квалификации. В чем заключается такой баланс?

На предприятии работает некоторое количество работников, относящихся к определенным тарифным разрядам. В то же время все работы, осуществляемые в рамках технологического процес­са, дифференцированы по степени сложности и отнесены к соот­ветствующим разрядам работ. Идеальное положение имеет место в том случае, когда каждый работник выполняет работы того раз­ряда, который был присвоен ему на основании его квалифика­ции, например рабочий, имеющий шестой разряд, выполняет работы шестого разряда и т.д.

Однако на практике такое идеальное положение дел оказыва­ется маловероятным. К тому же такое положение отнюдь не явля­ется эффективным и рациональным, поскольку работник может и даже обязан выполнять работы на один, а то и на два разряда ниже или выше того, который ему присвоен. Тем не менее уста­новление баланса квалификации работ и занятого персонала в соответствии с производственной программой предприятия не­обходимо. В то же время нет ни одного предприятия, на котором разряды соответствующих производственной программе работ


полностью соответствовали бы личным разрядам имеющегося пер­сонала.

Такое положение приводит к ряду отрицательных последствий. В одних подразделениях существует избыток работников с высо­ким личным разрядом, которые вследствие недостатка работ со­ответствующей квалификации вынуждены постоянно выполнять работы на один, два и даже на три разряда ниже. Это приводит к снижению заработков у рабочих-сдельщиков, поскольку их труд оплачивается в соответствии с разрядом работ, а не с их личным разрядом. В то же время и рабочие-повременщики в соответствии с их собственными разрядами часто вынуждены выполнять рабо­ты выше или ниже их квалификационных возможностей. Без со­ответствующей компенсации в обоих случаях это приводит к не­довольству.

В то же время на той же фирме, но в другом подразделении можно обнаружить нехватку работников высокой квалификации. В силу этого сложные работы в этом цехе выполняют рабочие, не подготовленные к ним, в результате чего значительно возрастает процент брака. Другим следствием такого положения является то, что в подразделениях, располагающих чересчур большим числом занятых высокой квалификации, которые не обеспечены соответ­ствующими работами, имеет место искусственная блокировка по­вышения разрядов, заключающаяся в задержке присвоения более высоких разрядов по мере повышения рабочим своей квалифика­ции. Подразделения же, испытывающие недостаток рабочих высо­кой квалификации, сплошь и рядом слишком быстро и незаслу­женно, как бы по необходимости, присваивают своим рабочим высокие разряды или осуществляют набор новых работников из­вне, привлекая их искусственно завышенными разрядами. Это вы­зывает недовольство у людей, повышение разряда которых искус­ственно заблокировано, и может служить деморализующим факто­ром для тех, кто незаслуженно получает более высокие разряды.

В приведенных случаях составление баланса, в котором реаль­но существующее в рамках предприятия распределение работни­ков с учетом их квалификации сравнивается с реально необходи­мым, открывает большие возможности для внутриорганизацион-ного перемещения рабочей силы, которое выполняло бы функ­цию поддержания нормальной организационно-производственной деятельности фирмы.

Это не единственная возможность использования профессио­нально-квалификационного баланса. Он может служить также ос­новой для перспективного планирования работы по повышению квалификации персонала. Рассмотрим простой пример. Фирме в ближайшее время предстоит изменение ассортимента выпускае­мой продукции или даже производственного профиля. В ее распо­ряжении имеется полная информация о количественной структу-


ре работ разной сложности, которые предстоит выполнять. На этом этапе внимание руководителей фирмы сосредоточено на техни­ческом и материальном обеспечении (машины и оборудование, техническая оснастка, снабжение и т.д.), а также на обеспечении необходимыми капиталовложениями и их реализацией. Об обес­печении необходимыми кадрами обычно думают в неопределен­ной форме. Эта проблема становится актуальной только в момент начала выпуска новой продукции.

На этом этапе выясняется, что фирме не хватает рабочих опре­деленных профессий или определенных разрядов. В связи с этим в срочном порядке набирают новых работников, непродуманно пе­реводят и перемещают их с одной должности на другую и т.д. Такой горячий период в работе кадровых служб хорошо знаком многим кадровикам. Однако он знаком не только им, но и на­чальникам производственных цехов, мастерам и бригадирам. А ведь заранее имея новое производственное задание и данные техноло­гии, можно было бы достаточно точно определить будущую по­требность фирмы в работниках разных профессий и квалифика­ции. Базируясь на этих данных, можно было бы заранее заплани­ровать и осуществить соответствующее обучение, набор и переме­щение работников.

Перемещение как внесение поправок в неправильный подбор и расстановку работников по рабочим местам. Даже при условии при­менения самых современных методов отбора кандидатов на конк­ретные рабочие места невозможно избежать ошибки. Только само выполнение нанятым возложенных на него обязанностей гаран­тирует получение полной информации, позволяющей судить о правильности первоначального решения. Что же следует делать в том случае, если факты убеждают нас в неправильности сделан­ного нами выбора? Следует ли уволить вновь принятого работни­ка? Иногда это оказывается единственно возможным выходом, но порой имеет смысл рассмотреть вопрос о возможности ис­пользования этого работника на другом вакантном месте, на ко­тором его обнаружившиеся недостатки не будут иметь существен­ного значения. В этом случае перевод на другое рабочее место или на другую должность носит характер внесения корректив в перво­начально неправильно осуществленный подбор работника..

Перемещение как элемент профессионального обучения. Каждая организация должна заранее предусмотреть возможность того, что в определенный момент со своих постов могут уйти работники, занимающие важные должности или рабочие места. Следователь­но, если фирма не хочет допустить возможных нарушений своей организационной или производственной деятельности, то она дол­жна иметь в своем распоряжении определенное количество лю­дей, которые могли бы в любой момент занять освободившееся место, т. е. располагать резервными кадрами.


Для подготовки таких кадров необходимо как время, так и про­думанная система обучения. Одним из элементов такой системы обучения может быть последовательный перевод работников с места на место. Этот метод, с одной стороны, способствует рас­ширению знаний и умения работника, приобретению навыков, необходимых ему для предусматриваемого для него на будущее места, с другой стороны, он дает возможность проверить на прак­тике способность данного работника справиться с выполнением предстоящих обязанностей.

В первом случае работника переводят на другую должность, чтобы он ближе познакомился с работой на конкретном месте, во втором же случае работника временно переводят на место дру­гого работника, находящегося в отпуске, заболевшего на длитель­ное время и т.д. Так, например, если мастер заболел или находит­ся в отпуске, то работнику, которого в будущем собираются сде­лать мастером, можно временно доверить выполнение его обя­занностей. Разумеется, в этот период за работником необходимо тщательно наблюдать и контролировать его работу. Сделанные на основании этого выводы могут быть положены в основу програм­мы дальнейшего обучения данного работника.

Перемещение как служебное продвижение. Несколько иной про­блемой является повышение. Политика повышения во внутрифир­менной кадровой политике занимает особенно важное место.

Повышение в должности, являющееся наиболее распространен­ной разновидностью поощрения, проявляется в различных фор­мах: для рабочих — это повышение разряда, приобретение профес­сии более высокой квалификации, административный рост; для специалистов — главным образом повышение в должности или в окладе без смены специальности. В процессе этой работы необходи­мо придерживаться нескольких правил: во-первых, повышение должно базироваться на учете разносторонних способностей кан­дидата; во-вторых, окончательное решение о назначении на новую должность или повышении должно приниматься только после де­тального обсуждения кандидатуры линейным руководством, в кол­лективе, а по необходимости и в вышестоящих инстанциях.

Существует несколько способов продвижения работников:

1) повышение квалификации работающих непосредственно на рабочих местах;

2) направление на учебу и повышение квалификации с отры­вом от производства;

3) повышение заработной платы при выполнении работником прежних обязанностей;

4) представление работнику лучшей по характеру работы без увеличения заработной платы, но и без ее снижения;

5) последовательное повышение должностного статуса заня­тых;


6) стажировка у квалифицированных работников и работа на основных операциях по всему технологическому циклу;

7) правильно организованное периодическое моральное и ма­териальное поощрение работников по результатам их труда.

При этом должна быть выбрана форма продвижения, позволя­ющая добиться от исполнителей максимальной производствен­ной отдачи. Как правило, речь идет о рациональном сочетании всех названных направлений этой работы. По данным авторов, наивысшая квалификация по рабочим специальностям достига­ется за 6 — 9 лет стажа. Большинство же работников получает пя-тый-шестой разряд (при восьмиразрядной сетке), что занимает 4 — 5 лет, а затем останавливается в росте. Согласно другим иссле­дованиям эти процессы протекают приблизительно так же.

Основной причиной должностного роста со сменой профес­сии является завершение обучения в вечерних и заочных вузах и техникумах. По данным исследований самый большой про­цент продолжающих учебу в высших и средних специальных за­ведениях составляют работники, выдвинутые на руководящую работу и получившие продвижение в должности (до 85 % в сум­ме). Среди всех продвинувшихся специалистов доля тех, кто по­вышал квалификацию с отрывом от производства или самосто­ятельно в последние 3 года перед выдвижением, составляет две трети, а среди выдвинутых на руководящую работу — до 80 %. Фактический ход продвижения специалистов на предприятиях показывает, что ведущее место среди вызывающих его факто­ров занимает совокупность знаний и навыков, приобретенных в ходе их участия в сложившихся формах производственного процесса.

Однако не все специалисты, чьи знания и интеллект получают при аттестации высокую оценку, растут в должности и, наобо­рот, часть работников, оцениваемых неудовлетворительно, про­двигается в должности. Слабо происходит и процесс выдвижения молодых специалистов. По полученным авторами данным возраст таких работников среднего звена, как мастера, начальники участ­ков, смен, руководители групп, бюро, лабораторий, цехов, отде­лов, за последние 5 лет вырос на 1,0 — 2,5 года. Все это свидетель­ствует о том, что наличие наиболее существенных в условиях на­учно-технической революции качеств рабочей силы, объективно отвечающих стоящим перед фирмой экономическим и социальным задачам, не всегда достаточно для продвижения.

Для того чтобы правильно организовать продвижение работ­ников, необходимо иметь четкую программу его осуществления, содержащую:

а) принципы политики продвижения кадров;

б) анализ каналов повышения в должности при сопутствую­
щем повышении заработка;


в) описание способов отбора и оценки кандидатов на повы­
шение для каждого канала;

г) критерий и методы отбора работников в резерв на занятие
руководящей должности;

д) порядок их подготовки и переподготовки.

Исходя из результатов исследований в этой области, следует обратить внимание на существование на отдельных фирмах изве­стного парадокса. Он заключается в том, что фактически на пред­приятии имеются возможности повышения работников, однако по их представлениям такой возможности для них не существует. Каковы причины этого? Дело в том, что когда на фирме возника­ет та или иная вакансия, линейные администраторы начинают думать главным образом о ее замещении со стороны, о приеме на освободившееся место нового работника. В то же время на самом предприятии имеется много претендентов, которые могли бы в результате повышения занять это вакантное место. Таким обра­зом, отсутствие перспектив повышения сплошь и рядом является не столько результатом реально существующей объективной си­туации, сколько плодом порочной кадровой политики.


Рис. 11.2. Пример цепочки должностных перемещений, связанных с про­движением

 

Политика первоочередного продвижения по службе собствен­ных работников должна привести к такой ситуации, при которой со стороны будут набираться люди лишь на освобождающиеся низшие должности, тогда как занятие более высоких должностей должно в максимальной мере обеспечиваться за счет повышения старых работников. Продвижение может создать определенную


цепочку перемещений, охватывающую несколько претендентов (рис. 11.2).

Наконец, считается, что нужно обратить внимание работни­ков на некоторые важнейшие правила, которые необходимо со­блюдать при переводе с одной должности на другую или с одного рабочего места на другое. Прежде чем принять решение о перево­де работника с одной должности на другую или с одного рабоче­го места на другое, необходимо провести тщательный анализ его пригодности к занятию новой должности или нового рабочего места.

Руководство должно быть должным образом осведомлено о том, как намеченный к переводу на новую должность или на новое рабочее место работник относится к этому переводу. Прежде чем осуществить перевод на новую должность или на новое рабочее место, с переводимым работником необходимо провести беседу, в ходе которой следует поставить его в известность о мотивах при­нятого решения. После согласия работника необходимо ввести его в новую должность или на новое рабочее место в соответствии с существующими правилами.

11.2. Дисциплинарные перемещения работников

Перемещение как дисциплинарное средство поощрения или на­казания. В данном случае поощрение не имеет в виду повышение или продвижение. Речь идет о такой перемене рабочего места или должности, которая не связана с изменением позиции в фор­мальной иерархии, но благодаря которой работник получает яв­ные личные выгоды в форме, например, другого режима или ус­ловий труда, более интересной ему лично работы и т.д. В этом случае перевод окажется вознаграждением или поощрением.

Наоборот, если за те или иные провинности или проступки работника переводят на более тяжелую работу или с более труд­ными условиями труда, перемещение явится наказанием. Такое перемещение должно быть, в первую очередь, законным и пра­вильно оформленным, иначе у работника возникает возможность оспорить такое перемещение в суде и выиграть процесс.

Вопросы дисциплинарного воздействия на работников регу­лируются Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ) (разд. VIII «Трудовой распорядок, дисциплина труда»). Согласно ТК РФ к дисциплинарным взысканиям относятся замечания, выговор, увольнение по соответствующим основаниям; другие дис­циплинарные взыскания могут быть предусмотрены федеральны­ми законами, уставами и положениями о дисциплине для отдель­ных категорий работников. Применение дисциплинарных взыска­ний, не предусмотренных федеральными законами, уставами и


положениями о дисциплине для отдельных категорий работни­ков, не допускается. На практике такое понижение является для работника обычно более мягким, чем увольнение из организации с соответствующей записью в трудовой книжке.

Увольнение работников (перемещение за пределы организации). Расторжение договора о найме — явление столь же частое, как и прием на работу. Количество увольнений в организации обычно рав­но количеству приемов на работу новых работников. Увольнение ра­ботников может носить разный характер. С правовой точки зрения можно выделить несколько видов расторжения трудового договора:

1) на основании предварительного заявления о расторжении со стороны работника (заявление об увольнении по собственному желанию по разным причинам);

2) на основании инициативы работодателя (ликвидация или прекращение деятельности организации, сокращение численно­сти работников, дисциплинарные нарушения работников и т.п.);

3) с момента истечения срока (исполнения работ), на кото­рый договор был заключен.

Поскольку в России срочные трудовые договоры повсеместно распространены в меньшей степени, чем бессрочные, то и пер­вые два вида встречаются значительно чаще.

С точки зрения управления организацией увольнение может рассматриваться как одно из наиболее серьезных средств воздей­ствия, находящихся в распоряжении руководителя, которое мо­жет быть использовано как последнее средство. Увольнение ра­ботника является по сути дела правовой формой расторжения вза­имных отношений между подчиненным и его начальником. Оно сводится к тому, что с точки зрения руководителя может быть сформулировано следующим образом: «не вижу дальнейших воз­можностей работать с находящимся у меня в подчинении работ­ником». Эту ситуацию можно трактовать также и по другому: как свидетельство признания неудачи воспитательного процесса, орга­низуемого каждым руководителем в отношении своих подчинен­ных. С этой точки зрения средства воздействия, которые предос­тавлены в распоряжение руководителя, можно рассматривать в качестве инструментов воспитания.

Использование увольнения как воспитательной функции за­висит от выполнения нескольких условий:

• от того, в какой мере уволенный работник сделает для себя необходимые выводы из факта увольнения на следующем месте работы;

• того, в какой мере неуволенные работники сделают для себя необходимые выводы из факта увольнения этого работника;

• способа и характера мотивировки увольнения;

• способа проведения заключительной беседы с увольняемым работником;


• от способа формулирования характеристики на увольняемых работников.

Так же как при приеме на работу, с увольняемым работником необходимо провести соответствующую беседу. Разумеется, такая беседа должна проводиться в соответствии с конкретной ситуа­цией. Ее содержание и форма будут зависть от формы расторже­ния трудовых отношений и причин увольнения данного работни­ка. Увольняемый работник должен оставить организацию в пол­ном убеждении, что его увольнение последовало в результате глубо­кого делового анализа и справедливого решения (лучше всего — его собственного). Соответственно, у уволенного не должно ос­таться негативных чувств по отношению ни к организации, ни к тому, кто непосредственно увольнял (сообщал об увольнении и т.д.). Из практики следует, что пренебрежение элементарными человеческими нормами в завершающем аккорде отношений с работником может привести к крайне негативным последствиям вплоть до личной мести организации или ее представителям.

В идеале беседа с увольняемым работником должна помочь ему проанализировать собственное поведение и сделать надлежащие выводы относительно своих рабочих качеств и областей их приме­нения, оставив при этом глубокую убежденность в хорошем отно­шении к нему лично как к человеку.

Контрольные вопросы

1. Каковы плюсы и минусы перемещений работников как инструмен­та работы с персоналом?

2. Каковы возможности администрации по наказанию недисципли­нированных работников?

3. Может ли должностное перемещение служить инструментом поощ­рения работника?

4. В чем заключаются основные проблемы процедуры увольнения ра­ботника не по его желанию?

5. В чем заключаются проблемы должностных перемещений на госу­дарственной службе?

 


РАЗДЕЛ III







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 782. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

Дизартрии у детей Выделение клинических форм дизартрии у детей является в большой степени условным, так как у них крайне редко бывают локальные поражения мозга, с которыми связаны четко определенные синдромы двигательных нарушений...

Педагогическая структура процесса социализации Характеризуя социализацию как педагогический процессе, следует рассмотреть ее основные компоненты: цель, содержание, средства, функции субъекта и объекта...

Типовые ситуационные задачи. Задача 1. Больной К., 38 лет, шахтер по профессии, во время планового медицинского осмотра предъявил жалобы на появление одышки при значительной физической   Задача 1. Больной К., 38 лет, шахтер по профессии, во время планового медицинского осмотра предъявил жалобы на появление одышки при значительной физической нагрузке. Из медицинской книжки установлено, что он страдает врожденным пороком сердца....

Классификация холодных блюд и закусок. Урок №2 Тема: Холодные блюда и закуски. Значение холодных блюд и закусок. Классификация холодных блюд и закусок. Кулинарная обработка продуктов...

ТЕРМОДИНАМИКА БИОЛОГИЧЕСКИХ СИСТЕМ. 1. Особенности термодинамического метода изучения биологических систем. Основные понятия термодинамики. Термодинамикой называется раздел физики...

Травматическая окклюзия и ее клинические признаки При пародонтите и парадонтозе резистентность тканей пародонта падает...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.013 сек.) русская версия | украинская версия