Функции организационной культуры

Если уж имеются основания для прагматического отношения к организационной культуре, следует особо рассмотреть вопрос о функциях, которые она реализует. Обратим внимание на то, что в самом определении организационной культуры, которое дано Э. Шейном, зафиксированы представления о ее функциях. В соответствии с этим определением функция организационной культуры состоит в том, чтобы:

• обеспечить адаптивность организации к внешним условиям;

• обеспечить внутреннюю интеграцию группы.

Таким образом, организационная культура помогает решить следующие задачи:

• обеспечить координацию поведенческих проявлений персонала, осуществляемую с помощью установленных процедур и правил поведения;

• оптимизировать мотивацию работников за счет апелляции к определенным ценностям;

• осуществить профилирование имиджа организации за счет введения в него характерных отличий, дифференцирующих организацию и другие предприятия;

• обеспечить привлечение кадров благодаря пропаганде преимуществ своего предприятия.

 

Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Э. Шейн подразделяет организационную культуру предприятия на субъективную и объективную.

Объективная организационная культура связана с предметным окружением организации: природными условиями, особенностью ар­хитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, ком­муникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Она отражает организационную структуру в той степени, в кото­рой отражаются ее основные ценности и представления и которые могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

Субъективная организационная культура — это разделяемые работниками предположения, ожидания, групповое восприятие орга­низационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, суще­ствующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы сим­волики, историю организации и биографии ее лидеров, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги.

Субъективная организационная культура служит основой форми­рования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия ре­шений, делегирование полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п.

Схематично трехуровневое изучение организационной культуры представлено на рис.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Артефакты Провозглашаемые Базовые

(наблюдаемое поведение) ценности представления

 

инфраструктура, здания, офисы, технология, про­дукты деятель­ности, стиль одежды, манера общения, рабо­чее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуа­лы и церемонии	моральные взгля­ды, этические правила, стратегия, философия, ценно­сти, кодекс пове­дения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы	смысл предметов и яв­лений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, нацио­нальный менталитет, представления о при­роде человека, оценка времени и пространст­ва, природа истины и способы ее обретения, важность работы, се­мьи и саморазвития, правильные взаимоот­ношения индивида и группы
Объективная культура	Субъективная культура

 

Рис. Уровни изучения организационной культуры предприятия

 

На каждом этапе культура имеет разные функции. Например, на этапе зарождения куль­тура — это «клей», который скрепляет организацию; на этапе преемственности культура становится «полем битвы между консерваторами и либералами»; на стадии расцвета гос­подствующая культура начинает ослабевать, открывая возможность для перемен; на ста­дии организационной зрелости культура «склоняется к инновациям». После стадии зре­лости культура может быть преобразована эволюционным способом или разрушена и полностью возрождена «посредством глобальной замены ключевых людей».

Особое место в этом отводится поведению руководителя.

Его поведенческие проявления Э. Шейн отнес к первичным механизмам, способствующим установлению культурных основ. Поведение руководителей ориентирует персонал в том, что важно для компании, что имеет для нее смысл или ценность.

Ключевым понятием, описывающим процесс целенаправленных активных воздействий на культуру, является «размораживание». Оно используется для того, чтобы обозначить процесс, стимулирующий возникновение у персонала мотивации изменений. Этот процесс возникает в том случае, когда в какой-либо части структуры базовых представлений происходят более или менее существенные изменения, в результате члены группы переживают состояние дисбаланса, которое активизирует процесс приспособления, направленный на нечто большее, чем простое Укрепление уже существующих представлений. «Размораживание» складывается из трех процессов:

1) накопления значительного числа противоречащих сложившемуся порядку вещей проявлений культуры;

2) осознания связи этих явлений с важными для организации целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины;

3) переживания персоналом достаточного уровня психологической безопасности; в том же случае, если предстоящее изменение культурного стереотипа представляет для группы или отдельного работника опасность потерять индивидуальность или идентичность, они будут игнорировать или даже отрицать противоречащие сложившимся установкам данные и саму необходимость в преобразовании базовых представлений.

Другой важный термин – «организационная терапия». Под ним понимается пересмотр представлений в результате развития самопонимания. Терапия состоит в том, чтобы были созданы организационные предпосылки для группового взаимодействия, посвященного анализу и пересмотру своей культуры. Результатом этого могут явиться либо изменение части приоритетов в рамках набора представлений, либо отказ от мешающего суждения (стереотипа) благодаря подчинению его представлениям более высокого уровня. Отмечается особая роль лидера в этом процессе, которая состоит в осознании необходимости пересмотреть взгляды и взаимодействия данного плана, а также в управлении процессом их пересмотра.

Следующий термин – «создание гибридных культур» – описывает процесс преобразования культуры более широкой общности за счет того, что на место ее руководителя выдвигается специалист, принадлежащий к подразделению, имеющему сильную субкультуру, в большей степени соответствующую новым целям и обстоятельствам деятельности организации. При таком продвижении основы организационной культуры не затрагиваются. Способы воздействия, доступные лидеру, мы уже обсуждали выше.

«Подпитка из избранных субкультур» предполагает, что расширяется практика «создания гибридных культур» благодаря систематическому назначению на руководящие посты (привлечению из других организаций) носителей конкретной субкультуры как своей, так и иной организации. В этом случае речь не идет о сохранении основ собственной культуры.

Под термином «организационное развитие» понимается процесс плановых изменений, управляемый сверху, затрагивающий как технические, так и человеческие аспекты организации и осуществляемый с обращением к услугам внешних или внутренних консультантов для планирования и проведения перемен. Основное внимание уделяется увязке различных и порой противоборствующих субкультур и помощи лидерам доминирующей управленческой субкультуры в объединении интересов разных групп.

Суть технологии «навязывания убеждений» состоит в том, что высшее руководство, внедряя некоторые новые для организации представления, устраняет всяческую возможность для выхода подчиненных из ситуации дисбаланса, порождаемого ими и сложившимися стереотипами, притом всячески обостряя эти противоречия, но в то же время и обеспечивая психологическую безопасность. При таком варианте воздействия постоянные противоречия между сигналами со стороны управляющей системы, навязывающей новое, и старыми способами поведения персонала сопровождаются поддержкой и вознаграждением любых изменений в требуемом направлении. Особое значение в этом случае имеет уверенность руководства в возможности сохранить свою власть неограниченно долго, а также достаточный объем полномочий, чтобы расстаться с теми сотрудниками, которые не в состоянии измениться.

Прочие приемы воздействия на организационную культуру – фактически вариации уже перечисленных.