Пер. с англ. И. Ю. Облачко. — М.: Издательство «Омега-Л»: Смартбук, 2008. — 240 с.Пер. с англ. И. Ю. Облачко. — М.: Издательство «Омега-Л»: Смартбук, 2008. — 240 с.
Всемирно известный менеджер-консультант Майкл Маркуардт показывает, как научиться задавать вопросы, которые будут «бить» точно в цель. Правильно поставленные вопросы помогут решить насущные проблемы, станут источником ценного опыта и залогом будущих побед. Маркуардт приводит множество примеров, как с помощью вопросов проницательные руководители вовлекают работников в принятие решений, развивают у сотрудников умение работать в коллективе, прививают прогрессивное мышление, вдохновляют подчиненных, успешно взаимодействуют с клиентами, преодолевают трудности и т.д. Синди Стюарт: «В самом начале своей карьеры я работала на швейной фабрике. Моя должность называлась «помощница заведующей отделом»—совершенно серьезно! В мои обязанности входило передавать работу с одной операции на другую, чтобы удостовериться, что все швеи обеспечены работой, и контролировать сроки пошива изделий. При этом меня не считали менеджером. Я очень хорошо помню, как менеджеры обсуждали одну проблему. Она возникала вовремя одной операции, когда шили ночные рубашки определенного фасона. В то время как менеджеры безуспешно пытались найти решение проблемы, я думала: «Вот если бы они спросили меня...» Поскольку я работала бок о бок со швеей, выполнявшей эту операцию, я чувствовала, что мне будет легко решить эту проблему. Хотя, конечно, моего совета так никто и не спросил». Избегая вопросов, команда менеджеров на этой швейной фабрике перекрыла ценный потенциальный источник идей и информации, что, в свою очередь, неблагоприятно отразилось на их способности решать проблемы. Этот опыт произвел глубокое впечатление на Стюарт: «Мне кажется, именно тогда я решила: если когда-нибудь займу руководящий пост, то не стану следовать предубеждению, что должность автоматически дает мне право знать ответы на все вопросы. За более чем 20 лет работы на руководящих постах я поняла: мои успехи во многом обусловлены тем, что я верю в способности людей, которые трудятся вместе со мной. Я на самом деле считаю, что руководитель, который все знает сам и каждому раздает указания, обречен на провал». Вопросы пробуждают людей. Вопросы — источник новых идей. Они открывают людям новые перспективы, новые способы действия. Они помогают нам признавать, что наши знания ограничены. Они помогают нам общаться более уверенно и свободно. К сожалению, многие руководители не осознают, каким богатым потенциалом обладают вопросы. Многие даже не догадываются, что вопросы — это не только шанс мгновенно получить результат, но и источник ценного опыта, основа для будущих успехов. Если вы еще не задумывались о возможности пополнить свой управленческий арсенал новым инструментом — вопросами, тогда эта книга адресована вам. Мы слишком часто задаем вопросы, которые скорее подавляют, чем вдохновляют наших подчиненных: • Почему вы не укладываетесь в сроки? • Кто сбился с курса? • Что случилось с проектом? • Чья это была идея? Задавая такие вопросы, вы не запрашиваете информацию, а обвиняете и ставите отвечающего в непродуктивную защитную позицию. Таким образом, проблема не в том, что руководители редко спрашивают подчиненных. Слишком часто мы задаем не те вопросы, какие нужно. Либо спрашиваем так, что никто не может дать нам честный и информативный ответ. Многие из нас не умеют внимательно слушать ответы на свои вопросы и не могут создать благоприятную для вопросов среду. Умение задавать вопросы эффективно — один из самых важных инструментов в арсенале руководителя. Дональд Питерсон, бывший генеральный директор Ford Моtor Company, однажды заметил: «Умение задавать правильные вопросы избавляет от необходимости знать все ответы». Когда Алан Вурцель, заняв пост генерального директора торговой сети СiгсuitCity, стал входить в курс дел, он неожиданно понял, что не знает, что делать дальше. Он подавил в себе привычное желание выдать готовое решение и начал задавать вопросы… Он неожиданно ответил на вопрос о том, куда же он намерен вести компанию: Я не знаю... Вурцель подавил в себе желание незамедлительно ответить на этот вопрос. Вместо этого, поскольку его окружали надежные люди, он начал не с ответов, а с вопросов…. «Алан был настоящий талант, — сказал один из членов совета директоров. — Он умел задавать просто великолепные вопросы. В зале заседаний у нас разгорались интереснейшие дебаты. Все было по-настоящему; это ничуть не походило на обычное выступление начальника, когда все сначала слушают, а потом идут обедать». Беседуя с успешными руководителями, я обнаружил у них такую же готовность признать свое незнание и такое же уважение к вопросам как к эффективному средству управления. Командующий военно-морскими силами Д. Майкл Абрашофф — еще один пример руководителя, который эффективно применяет вопросы в своей работе. Благодаря способу управления, который он сам называет «народным», коммандер Абрашофф коренным образом изменил распорядок жизни на «Бенфолде», одном из самых современных кораблей американского военно-морского флота. Методы коммандера не отличались сложностью, но дали поразительные результаты. За 20 месяцев, которые прошли с того дня, когда Абрашофф принял командование кораблем, на содержание «Бенфолда» было израсходовано 75% обычного бюджета, что позволило Министерству военно-морского флота США сэкономить 1,4 млн долл. За это время был достигнут абсолютный рекорд по показателям боевой готовности корабля за всю историю Тихоокеанского флота… Как ему удалось достичь таких результатов за неполные 20 месяцев? По словам Абрашоффа, он постоянно задавал вопросы, внимательно выслушивал ответы, а затем действовал в соответствии с полученной информацией. Почти сразу же после вступления в должность он уделил по 15—20 минут общению с каждым из 300 подчиненных. Всем он задавал одни и те же три вопроса: • Что вам больше всего нравится на этом корабле? • Что меньше всего? • Что бы вы хотели изменить, если бы у вас была такая возможность? Абрашофф делал все возможное, чтобы как можно скорее применить полученную в ходе опросов информацию. Он понял, что просто выполнять существующие процедуры, сохраняя сложившийся уклад, неэффективно. Абрашофф поставил цели и доверился своей команде. Он показал людям, что можно делать свое дело и получать при этом удовлетворение: «Каждый раз, когда мне не удавалось добиться желаемых результатов на «Бенфолде», прежде чем искать виноватых, я всегда заглядывал внутрь себя. Я постоянно задавал себе одни и те же вопросы: • Достаточно ли ясно я сформулировал цели, которых пытаюсь достичь? • Достаточно ли времени и ресурсов для успешного выполнения задачи я предоставил людям? • Достаточно ли я подготовил их, чтобы они могли выполнить работу должным образом? В 80% случаев получалось, что я причастен к возникновению той или иной проблемы и что мои собственные усилия могли значительным образом повлиять на ситуацию». Вопросы закладывают основу организационной культуры, в которой приветствуется стремление спрашивать, и такая культура способствует построению самообучающейся организации. Майкл Делл, основатель компании Dell Inc., делится своими наблюдениями: «Стремление задавать много вопросов дает дорогу новым идеям, что в конечном счете становится конкурентным преимуществом... Вот почему вам следует всячески способствовать свободному течению информационного потока на всех уровнях». Вопросы также формируют культуру, основанную на ответственности… Когда мы спрашиваем других людей и приглашаем их поискать ответы вместе, мы делимся с собеседниками не только информацией, но и ответственностью. Культура, поощряющая вопросы, — это культура совместной ответственности. А раз ответственность общая, общими также становятся идеи, проблемы (которые уже не просто ваши или мои, а наши) и продукты, которые мы с вами производим. Когда организация строит культуру, поощряющую вопросы, формируется культура «мы». Она совсем не похожая на ту, в основе которой лежит разделение «вы» и «я» или противопоставление «администрация» и «работники». Управление с помощью вопросов позволяет подчиненным проявлять большую активность. Для этого им приходится осваивать искусство самоуправления. Их мотивация и ответственность растут. Людям приятно думать, что они сами нашли ответы. Управление с помощью вопросов предполагает создание атмосферы, когда абсолютно все подвергается сомнению; вопросы способствуют формированию культуры открытого обмена информацией. Культура, поощряющая вопросы, имеет шесть отличительных особенностей. В организации, где приветствуются вопросы, люди: • с готовностью признают: «Я не знаю»; • не просто допускают вопросы, а всячески поощряют их; • получают помощь в развитии навыков, необходимых, чтобы задавать вопросы позитивно;• стараются задавать вдохновляющие вопросы и избегают подавляющих вопросов; • сосредоточиваются на процессах постановки вопроса и поиска возможных ответов, а не стремятся найти «правильные» ответы; • принимают и поощряют умение идти на риск. Вопросы служат основой для обучения отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом. Каждый вопрос может стать источником новых знаний… Обширные и глубокие знания появляются только в результате обдумывания, а обдумывание невозможно без постановки вопроса, причем неважно, откуда исходит этот вопрос — изнутри или извне. Таким образом, культура, поощряющая вопросы, способствует обучению. Акт постановки вопроса обладает физиологическим воздействием на мозг человека. Нейроны образуют большее количество связей в ходе работы над вопросом... Успешность обучения зависит от любопытства и готовности задавать вопросы... Именно посредством вопросов мы реализуем любопытство в поведении, и в конечном счете они становятся основой любого вида обучения. Вопросы, в особенности сложные, заставляют нас думать и учиться. Культура, поощряющая вопросы, побуждает искать ответы на постоянно возникающие вопросы. При этом суть не в том, чтобы найти некий единственный ответ... Нет такого понятия, как правильный ответ. Вопрос нужен для того, чтобы увидеть целый спектр возможностей, новые перспективы. Вопросы позволяют поглядеть на вещи с другой точки зрения, выявить и пересмотреть неосознаваемые предрассудки. Когда мы открываем глаза и ум и становимся способными взглянуть на мир с точки зрения других людей, мы открываем себя новым знаниям. Если вы не спрашиваете, то не знаете точно, почему дела обстоят именно так, а не иначе. Марк Харпер из Соnосо Рyillips говорит еще об одном преимуществе культуры, поощряющей вопросы. Она дает «высокую степень уверенности в том, что принятию решений будет предшествовать обсуждение проблемы». В итоге сотрудники чувствуют себя частью процесса и «охотнее берут на себя обязательства по исполнению задуманного, когда приходит время внедрять предложенные изменения на практике». Вопросы также помогают объединить усилия участников и повышают вероятность того, что будет выбрана именно та проблема, которую нужно решить… Частные лица и организации испытывают затруднения из-за того, что часто пытаются решать не те проблемы… Изначально представленная проблема редко бывает самой острой проблемой, требующей незамедлительного внимания группы; зачастую это не более чем симптом, тогда как более важная и неотложная проблема выходит на повестку дня уже в ходе работы группы. Таким образом, руководители должны отдавать себе отчет, что процесс разрешения проблемы начинается с того, что вы отклоняетесь от поставленной задачи, спрашиваете мнения собеседников, и только после этого переходите к вопросам, которые позволяют сузить круг возможных решений. Очень часто руководителям кажется, что они ясно видят проблему. Очевидный (но не всегда практикуемый) первый шаг на пути к решению любой проблемы состоит в том, чтобы удостовериться, что вы понимаете сущность проблемы. Большинство из нас считает, что если мы слышали о такой проблеме или сталкивались с ней, то теперь совершенно точно понимаем, в чем состоит суть проблемы. И что еще более опасно, нам кажется, что абсолютно все видят и понимают эту проблему так же, как мы. На самом же деле, если семь человек сталкиваются с одной и той же проблемой, то вполне возможно, что каждый из них опишет эту проблему по-своему. Культура, поощряющая вопросы, помогает бороться с этими типичными ошибочными предположениями.
Почему мы не умеем задавать вопросы
Если открытое обсуждение проблемы, предполагающее свободный поток честных вопросов и конструктивный диалог, настолько эффективно и полезно, то естественно возникает вопрос: почему, когда надо о чем-то спросить, мы так часто испытываем затруднения?.. Нам трудно задавать вопросы по четырем причинам: • Мы избегаем вопросов из-за естественного желания защитить себя. • Мы слишком часто спешим. • Нередко нам просто не хватает навыков задавать вопросы и отвечать на них, оттого, что нет примеров для подражания. • Как представители определенных корпоративньтх культур, мы пребываем в таких условиях, когда вопросы не приветствуются, особенно те, что бросают вызов сложившимся убеждениям и традиционной практике.
Вдохновляющие и подавляющие вопросы
Как уже отмечалось, иногда вопросы вызывают проблемы, и нередко так происходит потому что мы задаем неправильные вопросы, т.е. такие вопросы, которые подавляют других. Подавляющие вопросы сосредоточены на выяснении причин, почему собеседник потерпел неудачу. Такие вопросы вызывают стремление защищаться или нападать, поскольку вполне недвусмысленно переносят вину на собеседника. (Иногда руководители задают такие вопросы только для того, чтобы снять с себя вину или уйти от ответственности.) Плохие вопросы лишают человека энергии и вызывают стремление оправдываться, а не решать проблему. Вот несколько примеров подобных вопросов. • Почему вы не укладываетесь в сроки? • Что случилось с проектом? • Кто сбился с курса? • Это все, на что вы способны? Когда мы сосредоточиваем внимание на неудачах, мы провоцируем их. Задавая подавляющие вопросы, руководитель заведомо перекрывает пути, которые могут привести к успеху. Такие вопросы не дают людям возможности преодолеть разногласия или достигнуть поставленных целей. Вопросы вроде «в чем дело?» понижают самооценку и заставляют человека увязнуть в своих проблемах. Более того: защищаясь, человек склонен рассматривать себя как часть возникшей проблемы, а не как источник возможных решений. Вдохновляющие вопросы, напротив, побуждают человека думать и дают ему возможность справиться с проблемой самостоятельно, что развивает ответственность и осознание своей роли в достижении общей цели. Такие вопросы помогают человеку понять, каков его вклад в общее дело. Вдохновляющие вопросы формируют позитивное отношение и повышают самооценку; они разрушают внутренние преграды и открывают перед людьми неведомые ранее возможности, приглашают к открытиям, творчеству и поиску новых путей…. Поэтому вместо подавляющих вопросов, например «Почему вы не укладываетесь в сроки?» или «Что случилось с проектом?», Мэрили Голдберг предлагает руководителям следующие варианты. • Как вы оцениваете состояние проекта? • Какими из своих недавних достижений вы особенно довольны? • Каким вам видится завершение этого проекта? • Какие из этих целей, по вашему мнению, самые простые? А какие окажутся самыми трудными? • Если вы сможете решить все поставленные задачи, что выиграют от этого наши клиенты, наша организация, наша команда, вы сами? • Что потребуется для того, чтобы достичь этой цели? Какая помощь вам нужна, чтобы успех был гарантирован? Великолепные вопросы приносят множество прекрасных плодов. Какими же признаками обладает превосходный вопрос, который может задать руководитель? Большинство из тех, кому приходилось иметь дело с превосходными вопросами, скорее всего подтвердят, что они дают следующие преимущества. • Заставляют человека сосредоточиться. • Способствуют глубоким размышлениям. • Бросают вызов традиционным представлениям, которые мешают людям действовать по-новому и эффективно. • Придают смелость и силу • Ведут к новаторскому мышлению. • Таят в себе ключи к замечательным решениям. • Позволяют лучше разобраться в ситуации. • Освобождают мышление и позволяют мыслить более глубоко. • Позволяют проверить различные предположения и понять, почему предпочтителен тот или иной вариант действий. Марк Харпер поделился со мной своими любимыми вопросами: • О чем вы думаете? • Вы можете рассказать мне об этом? • Вы можете помочь мне понять, что происходит? • Чему мы должны уделить особое внимание? • Есть ли у нас другие хорошие варианты? • Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении? • Можете ли вы подробнее описать свои опасения? • Какие цели вы ставите? • Как бы вы описали сложившуюся ситуацию? • Какие меры улучшения вы можете предложить? • Что и к какому сроку вы возьметесь делать?
Открытые и закрытые вопросы.
Закрытые вопросы предполагают краткий, точный ответ, обычно «да» или «нет». Открытые вопросы, напротив, дают человеку или группе большую степень свободы в выборе ответа. Обратите внимание на следующие примеры. В обоих случаях тема одна и та же, а вот ответы могут различаться очень сильно. • Как идут дела с продажами? • Вы определяли для себя предполагаемый объем продаж? Вы можете задавать открытые вопросы с помощью следующих фраз: • Что вы думаете о...? • Вы не могли бы рассказать подробнее о...? • Какие возможности приходят вам на ум? • Что могло бы произойти, если бы вы...? • Как вы думаете, что вы потеряете, если не станете заниматься обсуждаемой проблемой? • Какие решения вы уже пробовали? • Что собираетесь делать дальше?
Вопросы «почему?»
Для руководителей самые полезные из всех открытых вопросов – те, что начинаются со слова «почему?». Ведь именно такие вопросы заставляют каждого докапываться до сути проблемы, задумываться о причинно-следственных связях, целях и предположениях. Такие вопросы нужны, чтобы добираться до самых глубин, где лежит ключ к решению проблемы. И хотя вопросы «почему» сложны и могут вызвать дискомфорт и у руководителя, и у его собеседника, они позволяют понять глубинные причины сложившейся ситуации и открывают перед сотрудником новые возможности для обучения. Такие вопросы, как «Почему вы так думаете?» или «Почему это сработало?», способны помочь вашей команде взглянуть на старые проблемы совершенно по-новому. Вот еще несколько вопросов, которые могут привести к очень информативным ответам. • А можно ли сделать это как-нибудь иначе? • Какие еще варианты мы можем придумать? • Какие возможности мы не использовали ни разу? • Какого эффекта мы можем ждать, если сделаем это? • А что может произойти, если не принять никаких мер? • Какие альтернативы вы можете предложить? • Что нам мешает? • Что случится, если...? В компании Тоуоtа сотрудников учат пятикратно задавать себе вопрос «почему». Это один из видов мышления в терминах причин и следствий. После того как был задан первый вопрос «почему» и найдена причина, работник пытается выяснить, чем она обусловлена. И так пять раз подряд. За счет такого пятикратного повторения «почему» удается добраться до причин, которые лежат очень глубоко. Этот подход позволяет эффективно решать проблемы.
Закрытые вопросы
Закрытые вопросы предполагают конкретный ответ — «да» или «нет» либо весьма ограничивают количество вариантов ответа. Их полезно использовать в начале и конце разговора.
|
