Рациональные приемы ведения диалога

 

Привычка номер пять по Стивену Кови: сначала постарайся понять сам и лишь потом беспокойся о том, понимают ли тебя. Как руководитель, вы обладаете целым рядом возможностей показать, что внимательно и заинтересованно слушаете своего собеседника.

• После вопроса делайте паузу, чтобы отвечающий мог продумать, сформулировать и произнести ответ.

• Задав вопрос, слушайте.

• Не отрывайте взгляда от собеседника, кивайте в знак согласия, обращайте внимание на значимые сигналы: язык тела, мимику, жесты и неопределенные комментарии, которые могут свидетельствовать о желании рассказать еще что-то по этой теме, если собеседник проявит заинтересованность. Молчание заключается не только в том, чтобы ничего не произносить. 0но также предполагает зрительный контакт, спокойно и благожелательное ожидание.

• Обязательно покажите, что вы действительно хотите понять то, о чем идет речь. Задавайте уточняющие вопросы, свидетельствующие о вашей готовности воспринимать новые умозаключения.

• Проявляйте терпение, не перебивайте. Если вы перебиваете, собеседник может подумать, что его ответ вам неинтересен.

• Слушайте вдумчиво, обращал внимание не только на слова, но и на общий эмоциональный тон.

• Сформулируйте то, что услышали, своими словами и спросите, все ли вы правильно поняли.

• Задавайте критические вопросы, свидетельствующие о вашей заинтересованности. Самый худший вариант применения критического мышления - отношение вроде «Ага, я поймал тебя на ошибке!».

• Попросите собеседника привести другие аргументы в подтверждение своей точки зрения. Это поможет ему лучше обосновать свою позицию.

• Попросите собеседника позволить вам сделать замечания, если некоторые доводы покажутся вам недостаточно убедительными Суть этой стратегии в том, чтобы поощрить вашего собеседника к совместному анализу слабых и сильных сторон его аргументации.

• Создайте впечатление, что вы и ваш собеседник - коллеги, объединенные общей целью — поиском новых знаний и достижение лучших результатов.

• Проявите уважение к точке зрения собеседника, задавал открытые непредвзятые вопросы.

• Слушая ответ, сосредоточьтесь на вопросах «какая от этого польза?» и «что из этого следует?» вместо того, чтобы пытаться выяснить, кто в этом виноват.

• Помогайте людям получать новые знания в процессе поиска ответов на вопросы.

 

Создание культуры, поощряющей вопросы

 

Организации, основанные на культуре, поощряющей вопросы, пытаются понять, чем они являются на самом деле, какими возможностями обладают и каких высот могли бы достичь. Вот несколько важных вопросов, которые постоянно должны задавать себе все сотрудники организации.

• Что нас вдохновляет?

• Какие задачи стоят перед нами?

• Что нам помогает?

• Насколько мы уверены в правильности выбранного пути и в ценностях, которые исповедуем?

• Что дает нам силы бороться в неблагоприятных условиях и перед лицом неизвестности?

• Как мы будем справляться с разочарованиями, ошибками и неудачами?

• Каковы наши сильные и слабые стороны?

• Что нам нужно для того, чтобы развить свои умения, которые позволяют вести организацию вперед?

• Насколько прочны наши взаимоотношения?

• Как мы можем сохранять высокий уровень воодушевления и мотивации?

• Насколько мы готовы решать сложные проблемы, стоящие перед нашей организацией?

• Каковы наши представления о том, как мы должны вести дела внутри организации?

Эрик Шару, исполнительный директор бизнес-школы в Маврикии, сказал мне: «Управление с помощью вопросов предполагает перестройку организационной культуры, а это довольно непростое дело — мы часто предпочитаем использовать в своей речи восклицательные, а не вопросительные знаки!».

Руководитель, который пытается использовать «вопросительный» стиль руководства и поощряет переход к организационной культуре, поощряющей вопросы, может столкнуться с двумя видами сопротивления. Во-первых, противниками нового порядка могут стать подчиненные, которых руководитель, регулярно задающий вопросы, ставит в тупик, так как они привыкли к тому, что руководитель отвечает на их вопросы, а не задает свои. Такие люди привыкли получать готовые ответы и стали от них зависимы. Во-вторых, источником противодействия могут стать другие руководители, работающие в этой организации, которые не хотят переходить на стиль управления, поощряющий вопросы, так как считают, что их власть основывается на способности давать ответы. Такие люди привыкли давать указания и стали от них зависимы.

 

Вопросы для подчиненных

 

Консультант Том Лафлин приводит три вопроса, которые позволяют строить отношения с подчиненным особенно эффективно.

• Чем я могу вам помочь? Этот вопрос позволяет получать просто феноменальные ответы. Сразу же становится понятно, чего хочет собеседник. Часто выясняется, что человек приходит к вам лишь для того, чтобы попросить разрешения действовать в соответствии с собственной стратегией. Иногда оказывается, что сотрудники приходят ко мне, чтобы получить совет или проинформировать меня.

• Что бы вы сделали? Я понял, насколько важно выяснить, каким образом люди пытаются решить свою проблему или найти ответ на свой вопрос.

• Что сделал бы кто-нибудь другой (например, конкурент)? Хорошие руководители пользуются каждой возможностью для того, чтобы обучать своих подчиненных. Кураторство основывается на умении задавать вопросы. Задавая глубокие вопросы, мы учим людей размышлять, исследовать, активно искать решения.

 

Вопросы для поощрения новаторства и деятельности

 

Поскольку вопросы изначально ориентированы на деятельность, они порождают и направляют внимание, восприятие, энергию и усилия, создавая основу для развивающихся форм, которые принимает наша жизнь. Вот примерный перечень вопросов для поощрения новаторства и деятельности.

• Есть ли у нас другие хорошие варианты?

• Какие преимущества и недостатки вы видите в этом предложении?

• Можете ли вы подробнее описать свои опасения?

• Какие цели вы ставите?

• Как бы вы описали сложившуюся ситуацию?

• Какие меры улучшения вы можете предложить?

• Что и к какому сроку вы возьметесь делать?

Для того чтобы поощрять новаторство и деятельность, руководители должны поощрять своих сотрудников самостоятельно решать проблемы, а не давать им готовые решения. Задавайте такие вопросы, как «В чем, по вашему мнению, сущность проблемы?» или «Если вы будете действовать таким образом, к чему это может привести?».

 

Вопросы, которые помогают планировать и ставить цели

 

Руководителям приходится регулярно встречаться с подчиненными для обсуждения проектов, действий, проблем и вопросов. Очень часто такие совещания изобилуют распоряжениями вроде «отчитайтесь мне по этому вопросу в пятницу в три часа». Занимаясь планированием и постановкой целей, руководитель может воспользоваться следующими вопросами, которые способны стать трамплином для принятия более эффективных мер.

• Чего нам нужно добиться?

• Насколько это реалистично?

• Как вы собираетесь достичь этой цели?

• Какие средства вам необходимы?

• Какая помощь вам нужна?

Для того, чтобы проверить, как идут дела, и вдохновить сотрудников работать еще усерднее, вы можете задать им несколько неугрожающих вопросов наподобие следующих.

• Вы намерены закончить этот отчет в пятницу во второй половине дня, как и планировали?

• У вас есть вся необходимая информация?

• Может быть, нам было бы полезно обсудить некоторые аспекты этого отчета?

 

Вопросы в конце совещания

 

В конце совещания следует задать дополнительные вопросы, призванные определить, что удалось на этом совещании, а что можно было бы исправить на следующем. Если вы не будете поощрять членов группы размышлять о только что проведенном совещании, задавал им вопросы, то вы не сможете ничему их научить и не добьетесь улучшений, так что ваши собрания останутся на прежнем уровне. В конце каждого заседания помогайте группе учиться, задавая следующие вопросы.

• Насколько успешным было это заседание?

• Что группа делала хорошо?

• Что можно было бы делать лучше?

• Что мы могли бы делать, но не делаем?

• Какие действия мы как группа намерены предпринять, чтобы в следующий раз достичь лучших результатов?

Более того, когда вы поощряете всех присутствующих больше концентрироваться на вопросах, а не на утверждениях, это способствует тому, что каждый член группы легко включается в дискуссию. Одному человеку сложнее доминировать. Благодаря вопросам по ходу совещания конкретные люди и группы становятся более восприимчивыми к адаптации, переменам и росту.