Новий конкістадор

В результаті змін в економічній політиці країн Південної Америки, початок яким було покладено в 1990-і рр., Південноамериканський континент став одним з найжвавіших ринків світу. Приватизація, скорочення втручання держави в економіку, а також регіональна економічна інтеграція – всі ці фактори призвели до вивільнення винахідливості та енергії підприємців з країн континенту і привернули увагу іноземних інвесторів.

Ні на одну галузь економіки ці зміни не надали такого великого впливу, як на телекомунікації. Однією з компаній, які почали активну діяльність на ринку телекомунікацій, стала компанія Telefonica SA. Керівництву цієї компанії дуже добре були відомі проблеми державних монополій в сфері телекомунікацій, так як Telefonica сама належала до цієї категорії компаній. Раніше вона була державною компанією, що мала назву Telefonica de Espana. Компанія Telefonica de Espana отримала концесію на представлення телефонних послуг на території Іспанії у 1924 р. Ця приватна компанія була націоналізована у 1945 р, причому уряд став власником 41% акцій компанії.

Протягом перших сорока років свого існування компанія користувалась всіма перевагами монополіста. Однак в 1986 р, коли Іспанія вступила до Євросоюзу, були посіяні перші насіння змін. Підприємства компанії Telefonica de Espana були настільки погано обладнані, що вони вже не могли впоратися ні з бурхливо зростаючим попитом на надання телефонних послуг, ні з подальшим цим потоком претензій до незадовільного обслуговуванню. Крім того, в рамках ініціативи про створення єдиного європейського ринку Євросоюз оголосив про передбачувану ліквідації всіх державних телефонних монополій до 1998 р. В рамках єдиного ринку будь-яка європейська телекомунікаційна компанія отримувала можливість надавати послуги в будь-якій країні, що входить до складу ЄС.

Зіткнувшись із загрозою виходу на ринок нових європейських конкуруючих компаній, вище керівництво компанії Telefonica визнало необхідність повної реструктуризації діяльності компанії. У міру ліквідації неприбуткових напрямів діяльності та активного вкладення інвестицій в нові технології та обладнання компанія ставала все більш гнучкою, а її конкурентоспроможність підвищувалася. Ліквідація державних телефонних монополій, яка була запланована в ЄС, поставила перед керівництвом компанії Telefonica нову стратегічну проблему, яка зводилася до рішення наступних питань: чи доцільно зводити в Іспанії «стіни», які перешкодили б проникненню конкуруючих компаній з інших країн - членів ЄС на іспанський ринок; чи слід компанії розширювати свою діяльність на ринках інших країн - членів ЄС або необхідно почати які-небудь інші кроки?

Проаналізувавши стратегічні альтернативи, менеджери компанії Telefonica прийшли до висновку про те, що позиції компанії на іспанському ринку достатньо сильні, а внутрішній попит на телефонні послуги на іспанському ринку буде підвищуватися, що обумовлено незадовільним обслуговуванням клієнтів в минулому. Отже, компанії Telefonica необхідно і надалі вкладати капітал в нове обладнання і технології на цьому ринку. Цей підхід повністю себе виправдав: нині кількість клієнтів компанії Telefonic a налічує більше 16 млн. абонентів провідного телефонного мережі і 5 млн. абонентів мобільного зв'язку, що становить три чверті цього ринку в Іспанії.

На підставі оцінки перспектив компанії на міжнародному ринку був зроблений висновок про те, що Telefonica має менше конкурентних переваг в порівнянні з європейськими компаніями, такими як British Telecom і Deutsche telekom, у яких був кращий доступ до новітніх технологій і талановитим управлінським кадрам. Ця обставина ускладнювало проникнення компанії на ринки інших європейських країн. З іншого боку, за результатами цієї ж оцінки було відзначено, що багато країн Південної Америки мають намір в найближчому майбутньому провести приватизацію державних телефонних монополій і що зі стратегічної точки зору має сенс робити інвестиції в ці компанії. У компанії Telefonica дійсно були конкурентні переваги порівняно з місцевими підприємцями в плані доступу до технологій, капіталу і талановитим управлінським кадрам. Крім того, на думку керівництва компанії Telefonica, наявність мовних і культурних зв'язків між Іспанією і країнами Південної Америки давало їй конкурентні переваги перед європейськими компаніями, які також могли б побажати прийти на південноамериканський ринок.

Telefonica de Espana почала своє проникнення на ринок Південної Америки у 1990 р, коли компанія придбала пакет акцій компанії Сотрапа de Telefonos de Chile, а також уклала контракт на управління частиною телефонної мережі на півдні Аргентини. У 1995 р. компанія придбала пакет акцій без права контролю компанії Telefonica del Peru, що належить державі монопольного постачальника телефонних послуг в Перу. Через рік на аукціоні, організованому урядом Бразилії, Telefonica de Espana викупила 35% акцій регіональної бразильської телефонної компанії. Крім того, Telefonica придбала акції великої аргентинської компанії з надання кабельного зв'язку і одного з провайдерів послуг цифрового супутникового телебачення. Іспанський уряд також продав свою частку, що залишилася власності в компанії, і Telefonica стала повністю приватною компанією. У 1998 р. компанія Telefonica de Espana, яка змінила свою назву на Telefonica SA, вступила в стратегічний альянс з MCI WorldCom і заплатила $ 4,9 млрд. на аукціоні за отримання контролю над провідного телефонного мережею і мобільним зв'язком компанії Telebras, у минулому великої бразильської державної телефонної компанії.

У загальній складності Telefonica інвестувала в Південну Америку більше $ 10 млрд; в даний час на цьому ринку компанія має більше телефонних ліній, ніж в Іспанії. На ринку всіх південноамериканських країн компанія Telefonica дотримувалася однієї і тієї ж стратегії: безжальне скорочення штатів і активне розширення телефонних мереж. Наприклад, на аргентинському дочірньому підприємстві було скорочено 22 000 працівників при одночасному збільшенні кількості телефонних ліній в два рази – до 4 млн. ліній.

В цілому ця стратегія виправдовує себе. За минуле десятиліття зростання доходів компанії склав в середньому 15,4% щорічно, чистого прибутку – 3%, курсової вартості акцій – 19,2%. Однак дії компанії отримали також чимала кількість критичних відгуків. Місцеві скептики засудили тактику компанії як тактику «загарбницького капіталізму». Ця стратегія отримання максимальних прибутків при найменших витратах обернулася проти самої компаніі, так як хаотичні порушення в системі надання послуг привели до безлічі претензій до роботи компанії. Міноритарні акціонери також виявляли невдоволення тим, що Telefonica призначає своїм підрозділам в Південній Америці надмірно високу плату за управлінські послуги, що скорочує суму процентного доходу з вкладеного ними капіталу.

Міноритарні акціонери протестують також проти прийнятої в компанії Telefonica практики передачі власності на телефонні лінії з високим потенціалом розвитку від дочірніх підприємств материнської компанії. Наприклад, керівництвом Telefonica була організована компанія Terra Networks SA, яка мала своєю метою консолідацію всіх південноамериканських підприємств, які надають послуги Інтернету. Потім компанія Telefonica здійснила публічний продаж 30% акцій Terra Networks, зберігши за собою решту 70%, які були зареєстровані на фондових біржах в Мадриді і в Сполучених Штатах. Як частина цієї угоди, компанія Telefonica за $ 40 млн. передала операції з надання послуг Інтернету, що виконувалися чилійської дочірньою компанією, компанії Terra Networks; на думку міноритарних акціонерів, реальна ціна повинна була перевищити цю цифру в два рази. Мінорітарні акціонери інших підрозділів Telefonica висловлювали схожі претензії.

Компанія Telefonica зіткнулася також з деякими проблемами у своїй роботі. Деякі з цих проблем виникли з вини самої компанії: у 1999 році компанія була змушена заплатити $ 8 млн. у вигляді відшкодування збитків клієнтам з Сан-Паулу через погане обслуговування. Інші проблеми обумовлені зовнішніми причинами: в результаті девальвації бразильської національної валюти, яка відбулася в 1998 р., компанія змушена була списати валютні збитки на суму $ 300 млн. Крім усього іншого продовжували відбуватися зміни в державній політиці країн Південної Америки. Наприклад, в 2000 р в Аргентині і Перу припинилося втручання держави в індустрію теле-комунікацій, що призвело до втрати державними телефонними компаніями цих країн свого монопольного становища. Успіх компанії Telefonica на ринку Південної Америки залучив на цей ринок нових конкурентів. Наприклад, у 1999 р. кількість абонентів мобільного зв'язку компанії BellSouth в Сан-Паулу досягло одного мільйона; компанії вдалося захопити близько 50% цього ринку всього за 10 місяців своєї діяльності.

Питання

1. Виконайте SWOT-аналіз діяльності компанії Telefonica de Espana no станом на 1986р. Чи збігаються ваші висновки, зроблені за результатами аналізу, з висновками менеджерів Telefonica?

2. Як ви могли б охарактеризувати корпоративну стратегію, прийняту в компанії Telefonica?

3. Міноритарні інвестори дочірніх підприємств Telefonica в країнах Південної Америки висловлюють невдоволення діями материнської компанії. Припустимо, ви виконуєте функції менеджера вищої ланки материнської компанії. Яким чином ви спробували б вирішити проблеми, які пов'язані з претензіями міноритарних інвесторів? Що б ви порекомендували СЕО вашої компанії зробити для вирішення цих проблем?

4. В даний час в багатьох країнах Південної Америки відбувається процес дерегулювання галузі телекомунікацій. Яким чином компанія Telefonica може відреагувати на ймовірність появи нових конкуруючих компаній на ринках, які в минулі часи були захищені від іноземної конкуренції?