Семестр 12 страница
позитивных изменениях. «Мотивационный вектор» методологических средств и организационных форм закладывается при их конструированиииотборе.
4. Принципсамопрограммирования. Напервыхэтапахработыразрабатываетсяконцепцияобновленияитрансформации социальнойсистемы, задающаясодержательныйстерженьвсехдальнейшихдействий. Стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом шаге работы формируется и корректируется с учетом результатов предыдущей инновации и актуального состояния социальной системы. Таким образом, реальная стратегия формируется итеративно, с учетом практических результатов каждого этапа работы и соотнесенияихсконцепциейобновления.
ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
5. Принцип «выращивания инновационногоядра». Изменить организацию — значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, содержание и характер их отношений. Сделать это можно только в одном случае — инициируя потребность в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность и желание изменить ситуацию, составляют инновационный ресурс организации. Задача консультанта — помочь этому ресурсу возрасти и реализоваться. Инновационное ядро организации «выращивается» в ходе программной работы, начиная с формирования команды — носителя концепции обновления, и заканчивая становлениеминновационнойструктуры, пронизывающейвсюсоциальнуюсистему.
Программную инновацию можно представить как сложный инновационный процесс, затрагивающий все уровни организации — от личности работников до социоэкономической инфраструктуры системы. В этом процессе органично соединяются деятельность инновирующей социальной системы (например, консультационной фирмы) и инновируемой системы (клиентная организация). Указанные принципы разворачиваются при этом в методический арсенал, позволяющий работать не с кризисными ситуациями и конфликтами как таковыми, а строить альтернативные системы и отношения, которые содержат механизмы препятствования возникновению кризисов и конфликтов. Надо не боротьсясчем- тоиликем-то, астроитьновое.
МАРКЕТИНГОВЫЙПОДХОД
В данном подходе целью консультирования является достижение предприятием его рыночных целей; методом консультирования является построение целесообразного взаимодействияпредприятиясрынком.
Кфакторамвзаимодействия, которымиоперируетметод, относятся:
Продукция(товарилиуслуги): качество, цена, распределение, стимулированиесбыта.
Информация: реклама, пропаганда, исследования.
Денежные средства: структура, способдвижения.
Принципиальноможновыделитьдва родавзаимодействия предприятия срынком:
1. Предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оцениваетреакциюрынка, модифицируетпредложение, сноваоцениваетреакцию, ит.д. 2. Предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Этот вариант более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами. На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обуславливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностьюпредприятия (недостаткамитехнологий, управления).
Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения ко второму варианту. К практическим аспектам маркетинговогоконсультированияотносятсяследующие:
Дляпредприятиявыполняетсядействительно полезноедлянегозадание.
Первоначальное формулирование задачи клиентом далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Клиент не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий (сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт). В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диаг
ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
ностики — непосредственно после выявления расхождения — производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ.
Методконсультированияпредусматриваетиндивидуальный подходкзадаче.
Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена ихпрактическая эффективностьдлярешенияконкретнойпроблемыпредприятия.
Как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При существовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемынецелесообразен, встраиваниевсхемузатруднено.
Использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна.
Аналогично обстоит дело с управлением. Существуют «идеальные» стандартные модели, которыеимеютединственный, но существенныйнедостаток — онине могутбыть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все «как положено», «идеальная» схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен «откат», возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В «легком» случае, предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемойпроцедурыснулевым качеством.
Методконсультированиярассматриваетзадачу комплексно.
Консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всехслучаях.
Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются (например, задача получения максимальной дотации от государства или частногоинвестора, ит.п.).
Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.
Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработкистратегий — двухлетсмоментазавершениязадания.
ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
8.2. Стадии, этапы, фазыпроцессаконсультирования Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсови, вконечном итоге, успешностьсотрудничествасторон.
Врамкахпроцессаконсультированиявыделяютследующиестадии, этапыифазы.
Предварительнаястадия
На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадии осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информацииобсамихконсультантах, ихуслугах, базовыхусловияхсотрудничества.
На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынужденооставатьсявусловияхобостряющегосякризиса.
Кроме того, в условиях общей несостоятельности предприятий, невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает на предприятии негативное отношение к ним, нежелание сотрудничать с ними, что порождает со стороны представителей предприятия недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям.
Предпроектнаястадия
Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможныхпутейееразрешения
Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебноконсультационные мероприятия — семинары, выставки, конференции — с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании, и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационныхуслугмежду компанией-клиентомиконсультантом.
Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочейгруппыиконсультанта.
Проектнаястадия
На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия- клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельностиибудущего состоянияпредприятия.
ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Задачами диагностики являются сборианализданныхпо:
организациипроизводства;
• состояниюконкурентоввзаимоотношенийсними; • информационным потокамисвязямнапредприятии; • элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию идр.); • организацииуправленияпредприятиемвцелом. Методами диагностики могутявляться:
• Наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководство предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организацииклиентавцелом. • Беседы, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Естьвозможностьполучитьфактические данные. • Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую иоперативнуюдеятельностьпредприятия. • Тестирование, анкетирование иинтервьюирование. • Проведение SWOT-анализа (наименование метода происходит из начальных букв англоязычных слов: S — strengths, W — weaknesses, O — opportunities, T — threats), который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможностей и опасностей элементов внешней среды. Данные об этих элементах консультанты могут получить во время общения и работы с работниками предприятия. Результаты этихэлементов заносятсявматрицу, азатемконсультант совместносклиентом проводит оценку вероятности реализации и силы проявления всех комбинаций, получившихся в четырех «полях», что позволяет консультанту получить многофакторную характеристику состояния предприятия, проранжировать элементыпостепенизначимости, стимулироватьразвитиесильныхсторон. Результаты диагностики представляются ввидедокументов:
• Обзорорганизацииуправленияпредприятием: – стратегияфирмы; – результаты реализацииэтойстратегии; – характеристика продуктовпредприятия; – характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия, а такжевозможностейиугрозвнешнейсредыпредприятия; – характеристику работыскадрами; – обзорпроцессовдокументооборота; – обзорсоциально-психологическогоклиматанапредприятии. • Обзорпроцессоворганизациипроизводства: – логистикапроизводства; – технологическиекарты; – технико-экономические показателипроизводства; – производительностьтрудаиэффективностьиспользованияресурсов; – производственные возможности.
ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
• Отчеторезультатахмаркетинговогоисследования: – характеристика портфеляпродуктовпредприятия; – результаты исследования внутреннегоивнешнегорынков; – оценкапозицийданногопредприятияиегоконкурентовнаэтихрынках; – анализконкурентнойсреды. • Обзорфинансовойдеятельностипредприятия: – анализкредитнойиинвестиционнойполитики; – комплексный анализбалансовпредприятия; – анализдвиженияналичныхсредств, ликвидности. • Обзоркадровогопотенциалапредприятия: – анализделовых, профессиональных, личныхкачествработниковпредприятия; – анализсистемпродвижения ипоощрения; – анализпрограммобученияиповышенияквалификациикадров. • Обзорпроцессовинформационногообеспечениянапредприятии: – обзорпроцессовдокументооборота; – обзорпроцессовобслуживанияклиентов; – автоматизацияотдельныхсистемуправления. • Обзоркоммуникационных процессов: – характеристика коммуникационныхстилей; – характеристика элементов корпоративной культуры — системы ценностей, правил, ритуаловнапредприятии. Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующиедействия:
1. Сформулироватьважнейшиепроблемы. 2. Совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализисинтезальтернатив. 3. Выделитьстратегическиецентрыприбылиицентрызатрат. 4. Выработатьпредварительные рекомендации ипредложения потактикерешенияпроблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений иинноваций; определяютсяролисторонпореализациипроекта(фазапланированиядействий). На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компанииклиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) иприступитькихреализации.
Послепроектнаястадия
Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приемасдачиработ.
ПРОЦЕСС КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием — недостаток у руководителей современных знаний и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложеннымвариантам выходаизпроблемнойситуацииипреодолевать его.
На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантамиотносительнодальнейшегосотрудничества.
Контрольные вопросы
1. Какие существуют подходы в консультировании с точки зрения технологии осуществления? 2. Какие основные принципы программного подхода в консультировании Вы знаете? Дайте краткую характеристику каждого из них. 3. Какие два рода взаимодействия предприятия с рынком существуют? 4. Каковы практические аспекты маркетингового подхода в консультировании? 5. Чем характеризуется предварительная стадия процесса консультирования? 6. Чем характеризуется предпроектная стадия процесса консультирования? 7. Чем характеризуется проектная стадия процесса консультирования? 8. Какие методы диагностики состояния компании-клиента применяются консультантами? 9. Логика процесса консультирования состоит в последовательности осуществления: 1. Этапа, фазы, стадии. 2. Стадии, этапа, фазы. 3. Фазы, стадии, этапа. 10. Чем по отношению к процессу консультирования является планирование действий консультанта? 1. Фазойпроцессаконсультирования. 2. Этапомпроцессаконсультирования. 3. Стадиейпроцессаконсультирования.
9. ОЦЕНКАРЕЗУЛЬТАТОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ Для применения консультирования на
|
