Методические указания. Группу студентов необходимо разделить на небольшие подгруппы, которые должны обсудить и совместно решить

Группу студентов необходимо разделить на небольшие подгруппы, которые должны обсудить и совместно решить, какой из методов может быть наилучшим для решения каждой из трех приведенных выше задач.

При этом необходимо привести аргументы в пользу своей позиции и ответить на следующие вопросы:

• может ли этот метод подойти для (наименование одной из задач)?

• если этот метод признан приемлемым для данного случая, то какие могут возникнуть проблемы или ограничения в его эффективном использовании?

При заполнении таблицы можно использовать знак вопроса, для того чтобы отмечать сомнения или «при некоторых обстоятельствах». В других случаях можно использовать галочку (подходит) или перечеркивание (не подходит).

Таблица 9.1

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ

Метод обучения	Приобретение знаний	Развитие способностей	Изменение отношения
1. Инструктаж
2. Наставничество
3. Консультирование
4. «Сидя рядом»
5. Менторский подход
6. Демонстрация приемов работы
7. Метод усложняющихся заданий
8. «Оставление на произвол судьбы»
Продолжение таблицы 9.1
9. Работа под руководством специалиста
10. Ситуационный анализ
11. Моделирование ситуаций
12. Советы молодых специалистов
13. Обзор обратной связи
14. Круглые столы
15. Дискуссии
16. Участие в специальных проектах
17. Рабочие группы
18. «Мозговая атака»
19. Учебные фильмы
20. Экспериментирование
21. Стажировки
22. Участие в научно-практических конференциях
23. Деловые игры
24. Тренинги
25. Дистанционное обучение
26. Лекции
29. Самостоятельное изучение специальной литературы

 

 

Глава 10. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

 

Какой бы ни была ваша цель, вы смо­жете ее достигнуть, если только захотите потрудиться.

О. Уинфр

 

Развиваемые компетенции:

1) понять механизм мотивации трудовой деятельности персонала;

2) узнать основные этапы эволюции взглядов менедже­ров на процесс мотивации трудовой деятельности и исполь­зовать на практике основные достижения классических тео­рий мотивации;

3) понять принципы проектирования эффективных сис­тем материального стимулирования трудовой деятельности персонала;

4) уяснить набор факторов, изменяющих силу действия любой группы мотивов трудового поведения персонала;

5) усвоить особенности влияния на поведение персона­ла ситуационных моментов реализации мотивов трудового поведения.

 

В результате освоения данной темы студент должен:

знать:

— основные принципы и методику прогнозирования трудового поведения персонала организации при изменении системы мотивации его труд;

— причины нелогичного трудового поведения работников и способы устранения подобных явлений в системе управления персоналом организации;

— методику диагностики системы мотивации трудовой деятельности персонала организации, выявить имеющиеся ошибки и устранить причины их появления;

— принципы проектирования эффективных систем материального стимулирования трудовой деятельности персонала;

— набор факторов изменяющих силу действия любой группы мотивов трудового поведения персонала;

— особенности влияния на поведение персонала ситуационных моментов реализации мотивов трудового поведения;

уметь:

— составлять прогноз изменений трудового поведения персонала после коррекции применяемой системы мотивации его трудовой деятельности;

— диагностировать наличие сбоев в трудовом поведении персонала организации;

— формировать набор практических действий для устранения негативных изменений в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации;

— формировать эффективную систему мотивации трудовой деятельности персонала на основе использования «теории мотивационного комплекса»;

— изменять на практике силу действия любого мотива трудового поведения персонала;

— оценивать искажение механизма действия отдельной группы мотивов трудового поведения под влиянием ситуационных факторов;

владеть:

— навыками практического использования мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала;

— методикой превентивной диагностики формирования сбоев в трудовом поведении персонала организации;

— навыками воздействия на мотивационный комплекс трудовой деятельности с целью устранения в нем негативных, по отношению к конкретной ситуации, изменений трудового поведения персонала.

— специальной терминологией в области «теории мотивационного комплекса»;

— механизмом управления силой действия мотивов трудового поведения;

— методикой элимирования действия случайных (ситуационных) факторов на трудовое поведение индивидуума.

 

10.1. Понятие о мотивации трудового поведения персонала и понятийном аппарате мотивации

Понятие «мотивация» употребляется в управлении персоналом в двух основных вариантах. Одни специали­сты интерпретируют его как комплекс мотивов, опреде­ляющих состояние личности — ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Другие специалисты под мотивацией понимают созда­ние системы стимулов, ориентирующих персонал на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

Мотивация — ведущий фактор, условие или способ воз­действия на человека в системе управления его трудовым поведением. Ее сознательное использование менеджером может как повысить эффективность функционирования и развития любой организации, так и вызвать, если моти­вация используется неправильно, мощное противодействие ее существенно важным интересам со стороны персонала организации.

Есть вероятность возникновения и такой ситуации, когда воздействие на персонал с целью мотивировать его к трудовой деятельности не вызвает никаких побуждений в работнике и сводит эффективность затрат на выполнение этой функции менеджмента к нулю.

Следует четко различать разницу между понятиями «мотивация» и «мотивировка». Под последним следует понимать рациональное объяснение человеком причин собственных поступков, что часто является способом маскировки истинных факторов, определяющих его пове­дение.

Часто непонимание менеджером по персоналу раз­личий между понятиями «мотивация» и «мотивировка» приводит его к неадекватным действиям в системе управ­ления персоналом организации. Особенно это касается конфликтных ситуаций, например, работник скрывает элементарное нежелание эффективно выполнять возло­женные обязанности, представляя в качестве причин сбои в программном обеспечении, свое плохое самочувствие и т.п.

Ключевым понятием теории мотивации считается по­требность, т.е. осознанная человеком физиологическая или психологическая необходимость в вещах и явлениях, кото­рыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности — физиологические нужды орга­низма и вторичные — необходимость в явлениях психоло­гического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, так как носят не столько врожден­ный, сколько приобретенный характер.

Именно объективное наличие в системе мотивации труда вторичных потребностей значительно усложняет

процесс управления персоналом в любой организации. Причины этого лежат в большом разнообразии вторичных потребностей и часто возникающем у индивида желании скрыть их от окружающих или замаскировать ложными действиями. Кроме того, если первичные потребности человека развиваются достаточно медленно, то вторич­ные — весьма динамичны во времени. Многие из них повы­шаются по мере взросления индивида. Особенно это отно­сится к таким явлениям, как самоуважение, чувство долга, самоутверждение и др.

Анализ реальных потребностей работников организа­ции в целях использования полученных данных в системе мотивации труда еще более осложняется тем обстоятель­ством, что, как правило, все они действуют одновременно и часто очень сложно предсказать характер получаемой в результате их взаимодействия результирующей трудо­вого поведения.

Например, потребность в материальных благах (пища, одежда и т.п.) инициирует трудовую деятельность ради денежного вознаграждения. Потребность в безопасности вызывает желание выстраивать процесс труда таким обра­зом, чтобы минимизировать вероятность получения наказа­ний. При одновременном и сильном воздействии на чело­века этих потребностей могут возникать два равноправных, но очень несхожих между собой варианта его трудовой дея­тельности.

Если потребность в материальных благах является в кон­кретный момент времени более актуальной, чем потреб­ность в избежании наказаний, то у работника снижается эмоциональный интерес к материальным вознаграждениям, растет его инновационная активность и резко усиливается интерес к процессу труда в ущерб его результатам. Внешне это принимает форму высокой интенсивности труда и его выраженной инновационной направленности.

При более сильной мотивации к избеганию наказаний, чем к получению материальных благ, результирующей тру­дового поведения будет снижение эмоционального инте­реса к материальным вознаграждениям, сопровождающееся усилением внутренней сплоченности рабочих групп как средства, обеспечивающего защиту персонала от контроля руководителя.

Как видно из приведенного примера, мотивационный эффект, т.е. результат действия мотивов на поведение

человека, может логически и не вытекать из содержания каждой из удовлетворяемой им потребности.

Субъективное ощущение необходимости удовлетворения каких-либо своих потребностей индивидом определяется понятием побуждение. В основном побуждения человека — результат развития личности конкретного индивида и воз­действия на него факторов окружающей его культурной среды. Например, при ощущении потребности в пище одни лица стремятся заработать денежные средства и приоб­рести еду, вторые — украсть продукты питания, третьи— «выпросить» их у других людей и т.д.

Средство (способ) удовлетворения потребностей — это цель деятельности человека. Цели деятельности, как и побуждения, также могут формироваться как функция окружающей человека культурной среды, но на их выбор, как правило, еще сильно влияют особенности личности каждого конкретного индивида.

Можно выделить четыре группы целей, которые чаще всего предпочитают использовать работники в своей тру­довой деятельности.

Цель успеха, т.е. индивиды могут пытаться удовлетво­рить свои потребности, используя как средство: карьер­ный рост, обладание собственностью, обретение высокого социального статуса и другие атрибуты жизненного успеха в современном обществе.

Аффилиативная цель, когда человек удовлетворяет свои потребности за счет установления положительных социаль­ных связей с другими полезными ему людьми, что опреде­ляет его повышенную склонность к групповым формам трудовой деятельности, целенаправленное формирование деловых связей и др.

Профессиональная цель как желание эффективно удо­влетворять свои потребности посредством повышения своей профессиональной компетентности, что приводит к стремлению людей получить хорошее образование, ори­ентирует их на инновационные решения и т.п.

Цель власти, т.е. ситуация когда индивиды стремятся формально или не формально получить объективную воз­можность влиять на поведение других людей, чтобы заста­вить их удовлетворять возникающие у лиц, облеченных властью, потребности.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направлен­ные на достижение цели.

Важным для понимания основных механизмов исполь­зования мотивации в системе управления персоналом явля­ется закон результата, т.е. стремление индивида повторять способ деятельности, который уже приводил его к достиже­нию цели и получению желаемого вознаграждения. Закон результата можно, хотя и не в очень этичной форме, срав­нить с элементами дрессировки животных, когда за те или иные действия они получают пищевые или болевые подкрепления. Действие этого закона базируется на идее, что поведение человека зависит и формируется от его по­следствий.

Эффективность практического использования закона результата как минимум предполагает, что руководитель должен:

• понимать, какие последствия для работника являются значимыми (например, поощрение или наказание в размере 100 руб. не приведет в действие механизм закона резуль­тата в условиях современный реалии России, а моральное осуждение факта опоздания на работу не будет служить отрицательным последствием для человека, ориентирован­ного только на получение материальных выгод от результа­тов своего труда);

• уметь довести до работника связь поощрений или наказаний с конкретным результатом его труда, ибо, как показывает практика управления персоналом, далеко не все люди могут адекватно понимать, например, за что им дали премию или, наоборот, лишили ее.

Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя с точки зрения удовлетворения возникшей у него потребности, Все варианты вознаграждений можно под­разделить на внутренние и внешние. К первым, возникаю­щим без влияния извне, относятся: чувство самоуважения; удовлетворенность достигнутым результатом трудовой деятельности; ощущение содержательности и значимости своего труда; положительное неформальное общение, воз­никающее в процессе выполнения работы и т.п.

Внешними вознаграждениями могут выступать те блага, которые предоставляет организация работнику за выпол­нение им трудовых действий: заработная плата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвала и признание заслуг, дополнительные льготы и др.

Факторы, определяющие выбор способа деятельности, можно объединить понятием «мотивы», а явления, усили­

вающие или уменьшающие силу действия мотивов, — как «стимулы».

Термин мотив (его происхождение, как правило, связы­вают с латинским словом movere — приводить в действие, толкать либо французским motif — побуждение) использу­ется в организационном поведении для определения раз­личных явлений и состояний, вызывающих активность объекта управления.

От того, актуализируется эта активность или нет, зависит эффективность трудовой деятельности персонала в целом и степень ее направленности на достижение целей функ­ционирования и развития организации.

Создание стимулов к трудовой деятельности — это пря­мая обязанность руководителя любой организации. Если здесь допустить какие-либо ошибки, то трудовое поведе­ние работников становится отклоняющимся, т.е. направ­ленным не на достижение целей организации, а на цели индивида, которые могут быть и совершенно противопо­ложными первым.

Например, если в качестве стимула использовать только мероприятия, направленные на формальное укрепление дисциплины труда, как до сих пор часто принято в россий­ских организациях, то цели трудовой деятельности персо­нала будут перемещаться с достижения результата к избе­жанию неудач. Следствием такой их ориентации служит потеря инициативности, стремление получать самые про­стые задания, неумение или нежелание что-либо делать в нештатных ситуациях и т.п.

Следовательно, стимулирование следует понимать как процесс создания менеджером совокупности стимулов, так изменяющих силу действия мотивов, что согласно закону результатов работник воспроизводит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации.

Процесс мотивации труда имеет ярко выраженный цикличный характер (см. рис. 10.1).

В первую очередь цикличность мотивации заключа­ется в том, что после стадии удовлетворения потребностей у индивида они возникают вновь в результате его анализа степени удовлетворения. На базе результатов данного ана­лиза человек вносит согласно действию закона резуль­тата коррекции в свое трудовое поведение, что вызывает к жизни новые потребности.

Потреб­ности   Побуждение   Цель   Стимулы               Удовлетво­рение потреб­ностей   Вознаграж­дение   Деятель­ность   Мотивы

Рис. 10.1. Циклическая модель мотивации труда

10.2. Классификация мотивов трудовой деятельности и понятие о мотивационном комплексе

В современном менеджменте существует множество клас­сификаций мотивов трудовой деятельности. Все они имеют как положительные, так и отрицательные моменты по отно­шению к возможностям их использования в практике управ­ления организационным поведением персонала. Проведенные нами в конце 1980-х гг. исследования позволили разработать классификацию мотивов, наиболее пригодную, на наш взгляд, для решения практических задач управления персоналом. Авторами они объединяются в пять основных групп:

• мотивы приобретения — выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психоло­гических вознаграждений за ее результаты;

• мотивы удовлетворения — выбор способа деятельно­сти в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;

• мотивы безопасности — выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты;

• мотивы подчинения — выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми пред­писаниями;

• мотивы энергосбережения — выбор способа дея­тельности, максимизирующего соотношение ожидаемого результата и энергозатрат на его получение.

В практике управления персоналом необходимо пом­нить, что все группы мотивов влияют на работника одно­временно. Характер и способы прогнозирования послед­ствий этого влияния можно достаточно точно определить исходя из нашей «теории мотивационного комплекса».

Мотивационный комплекс трудовой деятельности пер­сонала организации — это сравнительно новое для органи­зационного поведения понятие, впервые введенное авто-ами в теорию менеджмента в 1992 г. как самостоятельная теория мотивации. Под ним следует понимать целостную систему, элементами которой служат мотивы приобрете­ния, удовлетворения, безопасности, подчинения и энерго­сбережения.

Отдельные группы мотивов рассматриваются в рамках данной теории мотивации не изолированно, а как взаи­мосвязанные составные части единого целого.

Между отдельными группами мотивов, составляющих мотивационный комплекс трудовой деятельности персо­нала организации, существуют три группы связей.

Активизирующие связи (А-связи), когда усиление одного мотива (предыдущего) приводит к усилению другого мотива (последующего). Предыдущим является мотив, расположен­ный в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации ранее последующего при их наблюде­нии против часовой стрелки. Структура А-связей показана на рис. 10.2, а.

Следующая группа связей — угнетающие связи (У-свя-зи). Их действие прямо противоположно действию А-свя-зей, т.е. усиление предыдущего мотива приводит к ослабле­нию последующего и наоборот (см. рис. 10.2, б).

Кроме первых двух групп связей, в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организа­ции можно выделить еще так называемые противоугне-тающие связи, или П-связи (см. рис. 10.2, в). В отличие от предыдущих они функционируют в системе мотивации трудовой деятельности персонала организации не всегда, а включаются только при ненормальной, патологической силе действия одного из мотивов. Их влияние на трудовое поведение работников аналогично механизму воздействия У-связей, т.е. усиление предыдущего мотива ослабляет действие последующего, и наоборот. Наличие активиро­ванных П-связей в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации всегда приводит к так

Мотивы приобретения

Мотивы энергосбережения

Мотивы удовлетворения

Мотивы безопасности   а

Мотивы подчинения

Мотивы приобретения

 

Мотивы	/ \	Мотивы
энергосбережения		удовлетворения

Мотивы подчинения

Мотивы безопасности

б

 

Мотивы приобретения

 

Мотивы	/ \	Мотивы
энергосбережения		удовлетворения

 

 

Мотивы подчинения

в

Рис. 10.2. Структура А- (а), У- (б) и П-связей (в) мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации

называемым сбоям, т.е. нелогичному поведению персонала по отношению к мотивации его труда в системе трудового поведения работников.

Зная структуру связей между мотивами в мотивацион-ном комплексе трудовой деятельности персонала, органи­зации можно легко прогнозировать все изменения в тру­довом поведении работников после любых коррекций системы мотивации их труда.

Допустим, что для активизации трудового поведения работников организации менеджер по персоналу считает эффективным решением усилить силу действия мотивов приобретения, изменив, например повременную форму оплаты труда на ее сдельный вариант. В соответствии со структурой активационных и угнетающих связей это должно привести к увеличению силы действия мотивов удовлетворения и, соответственно, к ослаблению силы дей­ствия мотивов безопасности.

В свою очередь, увеличение силы действия мотивов удовлетворения за счет наличия А-связи компенсирует уменьшение силы действия мотивов безопасности и сни­зит, благодаря У-связи, силу влияния мотивов подчинения на трудовое поведение персонала организации.

Ослабление силы действия мотивов подчинения при­ведет к уменьшению силы действия мотивов энергосбе­режения и усилению влияния мотивов приобретения. И на последней стадии данного цикла прогнозирования снижение силы действия мотивов энергосбережения ком­пенсирует рост влияния мотивов приобретения и еще более увеличивает силу действия мотивов удовлетворения.

Таким образом, наш прогноз изменений в трудовом поведении персонала организации после замены повремен­ной формы оплаты труда на ее сдельный вариант будет сле­дующим:

• как следствие резкого усиления действия мотивов удовлетворения резко повысится эмоциональный инте­рес персонала к работе, появятся положительные эмоции от процесса ее выполнения;

• ввиду снижения силы действия мотивов подчинения уменьшится степень единства внутри рабочих групп, и в организации могут образоваться микрогруппировки, пре­следующие свои внутренние цели, увеличится вероятность появления межличностных конфликтов среди работников организации;

• из-за ослабления силы действия мотивов энергосбере­жения более эффективно и менее конфликтно будет разви­ваться любая инновационная деятельность в организации.

Аналогичным путем менеджер по персоналу может достаточно легко, используя простые логические заключе­ния, прогнозировать последствия любых других изменений в системе мотивации труда работников организации.

Если же рассматриваем результаты воздействия на тру­довое поведение персонала организации, полученные путем внешнего изменения силы действия более чем одной группы мотивов, то механизм прогнозирования сохраняет свою основу с учетом двух поправок в логику наших рассуждений:

• все изменения силы действия мотивов необходимо рассчитывать, начиная с более сильной группы, по степени ее влияния на трудовое поведение персонала организации, которую можно определить или визуально, или с помощью тестирования работников, применив тест «Мотивация»;

• изменение менеджером по персоналу другой, «более слабой», группы мотивов рассматривается в ходе наших логических рассуждений как уже состоявшееся явление в структуре мотивационного комплекса трудовой деятель­ности персонала организации. Следовательно, при измене­нии силы действия не одной, а нескольких групп мотивов, конечный результат мотивационных результатов будет достаточно индивидуален для каждого человека в зависи­мости от структуры его личности и ситуационных предпо­чтений.

Можно сформулировать семь исходных принципов прогнозирования изменений в организационном поведе­нии работников, проанализировав структуру мотивацион-ного комплекса трудовой деятельности персонала организа­ции. Все принципы следуют из структуры мотивационного комплекса трудовой деятельности и могут быть легко вери­фицированы на основе логических заключений:

• разовое применение какого-либо стимула всегда дает только разовое, кратковременное изменение в поведении персонала;

• не может быть раз и навсегда создана оптимальная и постоянно действующая система стимулирования тру­довой деятельности персонала организации;

• система стимулирования труда персонала организа­ции должна иметь динамичный характер и перманентно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды,

т.е. ее оптимальность заключается не в факторе стабильно­сти, а в постоянной изменчивости по отношению к персо­налу организации;

• однонаправленное и одновременное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит к нуле­вому результату по отношению к изменениям в трудовом поведении персонала организации;

• усиление (снижение) силы действия одной их групп мотивов вызывает резкое усиление (снижение) силы действия последующей за ней группы, расположенной в системе мотивационного комплекса трудовой деятельно­сти персонала организации по часовой стрелке;

• одновременное и однонаправленное стимулирование двух групп мотивов, расположенных рядом в мотивацион-ном комплексе трудовой деятельности персонала органи­зации, всегда приводит к включению в действие П-связей и, следовательно, к сбоям в системе управления его органи­зационным поведением;

• все мероприятия по мотивации трудовой деятельно­сти персонала должны базироваться на воздействии на одну или две, не рядом расположенные в структуре мотивацион-ного комплекса трудовой деятельности персонала организа­ции, группы мотивов. Иные варианты действий менеджера либо усложняют эту работу, не приводя к принципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и парадоксаль­ные явления в организационном поведении работников.

 

10.3. Эволюция теорий мотивации

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально в системе управления персоналом эмпирически и длительное время применялся общеизвестный в теории и практике менеджмента метод «кнута и пряника», т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от лич­ностных особенностей каждого индивида.

Подобный подход к мотивации трудовой деятельно­сти персонала был достаточно эффективен с точки зре­ния имевших место долгий период развития человечества социально-экономических реалий:

• высокий уровень безработицы, вызывавший жесткую конкуренцию за рабочие места;

• нищенские условия существования, обусловленные минимизацией объема материального вознаграждения работников;

• низкий профессиональный и образовательный уро­вень персонала, что делало практически невозможным совмещение его интересов с интересами организации, и др.

Данная ситуация существовала примерно до начала XIX в., т.е. до возникновения «школы научного управле­ния» (около 1910 г.). Под ее влиянием в системе оплаты труда работников стали применяться такие стимулы, как «достаточная дневная выработка», элементы сдельных рас­ценок в оплате труда и т.п.

Все это привело к некоторому росту материального уровня жизни населения, что неизбежно повлекло за собой снижение силы действия мотивов приобретения и безопас­ности. В свою очередь, это явление вызвало уменьшение эмоционального интереса к процессу трудовой деятельно­сти, что послужило существенным тормозом для дальней­шего повышения производительности труда.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо (1880—1949) в тео­рию мотивации все шире начинают проникать методы пси­хологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

При участии Э. Мэйо впервые в практике управления персоналом были доказаны следующие положения:

• использование системы прогрессивной оплаты труда заметно усиливает его производительность;

• социальные факторы играют большую роль, чем эко­номические, в выработке взглядов персонала на характер рабочей обстановки, что служит причиной формирования удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

• неформальные отношения внутри рабочих групп при­водят к формированию организационных шаблонов управ­ления группой без какого-либо вмешательства администра­ции;

• выработка работника определяется скорее групповы­ми нормами трудового поведения, чем его физическими возможностями;

• рабочие гораздо чаще действуют и принимают реше­ния как члены группы, а не как индивиды;

• лидер неформальной группы во многом определяет характер трудового поведения персонала вне зависимости от собственного формального статуса в организации;

• социальные отношения, складывающиеся в индуст­риальном производстве, нельзя рассматривать как нечто «чуждое» работнику или препятствующее его человече­скому развитию в обществе, наоборот, они во многом при­обретают здесь большую значимость для профессиональ­ной деятельности индивида;

• индустриальный труд — это всегда групповая деятель­ность, исключающая традиционно индивидуалистическое представление о рабочем как «эгоисте», преследующем только своекорыстные цели;

• позиция отдельного работника в социальной струк­туре организации, характеризующая его общественный пре­стиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантиро-ванности своего существования, по крайней мере, столь же серьезно, как и размер заработной платы;

• восприятие отдельным рабочим условий своего соб­ственного труда следует оценивать не как «факт», а как «сим­птом», т.е. не в качестве свидетельства о фактическом состо­янии условий индивидуальной трудовой деятельности, а в качестве показателя его индивидуально-психологической или социальной ситуации на производстве.

Очередным этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940—1950-х гг. известными американскими учеными А. Маслоу, Д. Мак-Клелландом, К. Альдерфером, Ф. Герцбергером и др. Они положили начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых главным элементом управ­ления организационным поведением были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не иначе.

И, наконец, с 1960-х гг. начался современный этап эво­люции, связанный с разработанными В. Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, Г. Келли, А. Портером и Э. Лоуле-

ром процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей их удовлетворения.

В целом же в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два ключевых направления:

• все большее углубление внимания на вопросах, свя­занных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;

• расширение числа существенных факторов, опреде­ляющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера.

Рассмотрим коротко теории мотивации в современном менеджменте, признанные классическими¹.

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу сформу­лирована автором в 1940-е гг. исходя из классификации потребностей, детально развитой в тот же период Г. Мур-реем (1893—1988). Основополагающий момент мотивации в рассматриваемой теории — иерархия потребностей любого индивида, которая, как правило, интерпретируется в следую­щем виде:

• физиологические потребности (пища, вода, сон, секс и т.п.);

• потребности в безопасности от окружающей среды и последствий ее возможных, будущих изменений (физи­ческая и экономическая безопасность);

• аффилиативные потребности (потребности в любви и привязанности);

• потребности в уважении со стороны как референтной группы, так и в самоуважении;

• потребности в самовыражении (самоактуализации), т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как личности, которые иногда интерпретируются как три после­довательно реализуемые, но относительно самостоятельные подгруппы: познание, этика и самоактуализация. Данная группа потребностей не имеет естественного предела, что определяет теоретическую бесконечность во времени про­цесса мотивации трудовой деятельности персонала.

1 Более подробно теории мотивации изучаются в учебных дисципли­нах «Менеджмент» и «Организационное поведение».

Сущность иерархической теории мотивации А. Маслоу можно выразить с учетом следующих главных моментов:

• человек не приходит к удовлетворению более высо­ких потребностей, не удовлетворив до этого момента низшие из них;

• вышеизложенное обстоятельство актуализует следую­щую последовательность удовлетворения отдельных групп потребностей: физиологические потребности — потребно­сти в безопасности от окружающей среды и последствий ее возможных будущих изменений — аффилиативные потреб­ности — по требности в уважении — потребности в самовы­ражении;

• степень удовлетворения группы потребностей для каж­дого человека индивидуальна, что требует индивидуального подхода к каждому работнику;

• большинство людей останавливаются в своем разви­тии на одной группе потребностей (основная группа), что ни в коем образе не связано с уровнем их интеллектуаль­ного развития;

• группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивид (основная группа), в основном и опреде­ляет цель и характер его деятельности, в том числе и тру­довой. Не следует понимать, что только основная группа потребностей определяет трудовое поведение работника. Ее влияние на человека значительно сильнее, чем влияние других групп;

• основная группа потребностей часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономиче­ское положение, стихийные бедствия, давление националь­ных, в том числе и куль