Управленческие позиции руководителей

 

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки организационных маневров, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции, которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в «коммуникативное пространство». Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в этом пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласовании, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется прежде всего как свобода организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Руководитель фирмы подобен капитану, ведущему корабль между рифами и постоянно соизмеряющему свои возможности с опасностью удара в борт. Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в «коммуникативном пространстве»: кто его поддержит, кто только продекларирует поддержку, а потом откажется, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит сомнения. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 19.1).

 

 

Рис. 19.1. Два типа управленческих позиций руководителей

(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)

 

Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Управленческие позиции руководителей

___________________________________________________________________

 

Предпринимательский тип руководства	Административный тип руководства
Участие в деле фирмы личным	Найм в фирму для организационной
капиталом	работы по направлениям
Сильная личная ориентация	Ориентация на деловой успех
	подразделения
Отработка внешних связей как	Отработка внутренних связей как
главное	главное
Свобода маневра вне фирмы	Свобода маневра внутри фирмы
Рисковое деловое поведение	Минимизация рисков в
	организационном поведении
Ответственность за дело перед	Ответственность за работу перед
самим собой или перед деловыми	нанимателем и руководителями
партнерами	фирмы
Очень большая величина деловой	Очень большая величина
ответственности	административной ответственности
Переживание ответственности,	Переживание ответственности,
которое облегчается верой в себя	которое облегчается верой в
	работников-специалистов
Амбициозность по отношению к	Терпимость по отношению к
работникам	работникам
Много новых предприниматель-	Много текущих неотложных дел,
ских замыслов, которые и опреде-	которые надо выполнять вопреки
ляют направления деятельности Привычка работать в условиях неопределенности   Вера в свои исключительные способности Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов	замыслам Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников Вера в необходимость сотрудничества Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

____________________________________________________________________

 

Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели. Это подтверждается также исследованиями отечественных специалистов (А. Чирикова, 1997—1998 гг.).

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 19.2).

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.

 

Таблица 19.2. Типология менеджеров в зависимости

от их собственности в фирме

 

Индивидуально-частная собственность (менеджер-владелец)	Паевая или акционерная собственность (менеджер- совладелец)	Различные формы собственности (наемный менеджер)
Обладает всеми вне-	Обладает частью вне-	Обладает должностными
должностными полно-	должностных полномо-	полномочиями в приня-
мочиями в принятии	чий в принятии управ-	тии управленческих
управленческих решений	ленческих решений	решений
Психология хозяина	Психология совладельца	Психология наемного
		специалиста
Главное — обеспечивать	Главное — обеспечивать	Главное — обеспечить ор
прибыль от работы фирмы	работу сотрудников так, чтобы получать допол-	организацию работ так, чтобы соответствовать
	нительную прибыль	требованиям высшего
		высшего руководства
		фирмы
Несет всю ответствен-	Несет дифференциро-	Несет локально обозна-
ность за фирму	ванную ответственность	ченную ответственность
	за дела фирмы
Полностью распоряжа-	Долевое (паевое) распо-	Возможно получение
ется прибылью	ряжение прибылью	части прибыли от ко-
		миссионных, премий,
		дополнительных выплат
Характерен патерналист-	Характерен партисипа-	Характерен и авторитар-
ский стиль руководства	тивный стиль	ный, и демократический,
(особенно в небольших	руководства	и либеральный стили
фирмах)		руководства
Статус: президент, генеральный директор	Статус: председатель правления совета	Статус: руководитель подразделения, службы,
	директоров,	директор направления,
	генеральный директор,	руководитель проекта
	исполнительный директор

 

Сильная управленческая позиция руководителя предполагает осмысленность ее формирования. Это значит, что он отслеживает, как, когда и при каких условиях обеспечивается деловое сотрудничество работников его подразделения на всех участках. Но такое возможно только в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. Главным организационным результатом его управленческого труда оказывается в этом случае развивающаяся модель деловой взаимокомпенсаторной активности. Можно выделить четыре типичных случая, определяющих силу или слабость управленческой позиции руководителя в конструировании такой организационной модели.

Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка — искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация — координация; координация — сотрудничество; сотрудничество — конфронтация; конфронтация — субординация. Если обеспечена в равной мере субординация — координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками (рис. 19.2).

 

 

 

Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители (рис. 19.3).

 

Управленческая ситуация_______________________________________

 

Руководитель конструкторского отдела выполняет работу по

многообразной тематике. Его компетентность в решении

профессионально-технических проблем высока, но все же недостаточна.

И он компенсирует эту недостаточность правильным подбором

теоретиков и специалистов-прикладников. В то же время он проявляет

жесткую требовательность к работникам подразделения, обеспечивая тем

самым дисциплину исполнения, особенно тогда, когда поджимают сроки.

Часто использует метод волевого давления, но никогда не допускает

окрика. Его стиль руководства можно охарактеризовать как

авторитарный. Но тем не менее обид на него у сотрудников почти не

возникает. Это происходит в значительной мере потому, что его

авторитаризм смягчается двумя заместителями, которые пользуются

большим авторитетом в коллективе конструкторов. Руководитель

конструкторского отдела тратит много времени и сил, чтобы сохранить

свое подразделение: его работа направлена в.большей мере «вовне». Два

его заместителя концентрируют управленческую деятельность на

сотрудниках отдела. Их демократический стиль руководства помогает

поддерживать высокий творческий настрой персонала. И никто не

увольняется при маленькой зарплате. Это сильная управленческая

позиция, которая обеспечивается заместителями руководителя.

____________________________________________________________________

 

Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее. Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 19.4).

 

Рис. 19.4. Псевдоуправленческая позиция

(серое поле — негативное посредничество заместителей:

конфронтация работников с заместителями)

 

«Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.

 

Управленческая ситуация_______________________________________

 

Начальник отдела по комплектованию оборудования к аппаратуре занимается прежде всего внешними связями. Он умеет получать это оборудование от поставщиков в необходимые сроки, используя различную тактику. Но организовать работу в отделе он не способен. Хватаясь за несколько дел сразу, он не может четко разграничивать задания по степени важности. В отделе часто возникает неразбериха, обстановка накаляется, работники высказывают недовольство. Руководитель в этих ситуациях раздражается, не зная порой, как поступить: то ли закончить начатое задание, то ли приступить к другому — «горящему». Но тем не менее работа идет, поставки комплектующих выполняются в срок. Оказывается, работники сами перераспределяют задания, кооперируясь на основе взаимозаменяемости и ругая начальника отдела. Он это знает, но особенно не переживает: ему важно выполнять задания любой ценой. Руководство фирмы тоже знает, как к нему относятся подчиненные из-за бестолковой организации работ внутри отдела, но «прикрывает», ценя его «хватку», ведь его «родная стихия» — поставщики, без которых фирме не жить. Это, которая оказывается сильной в глазах вышестоящего руководства, но искаженная управленческая позиция очень слабой в представлениях персонала подразделения.

____________________________________________________________________

 

Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества (рис. 19.5)

 

 

Рис. 19.5. Искаженная управленческая позиция

(белое поле — самоорганизация работников;

серое — конфронтация с руководителем)

 

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ - это система взаимосвязей между субъектами управления, в основе которой лежит заинтересованность одного субъекта в определенном функционировании другого субъекта, на основе вырабатываемых команд, и заинтересованность второго субъекта вести себя соответственно управленческим командам первого для достижения своих целей, поддержания эффективного функционирования, развития и др. Все разнообразие отношений в системе управления можно разделить на отношения: субординации (выполнение команд, распорядительство); координации (согласование, договорные отношения); внешние (связи и взаимодействия систем управления); внутренние (внутри системы в процессе управления); простые и сложные (по числу организационных связей между субъектами и объектом управления); постоянные и временные (по времени существования).

У.О. реализуется через управление как вид социальной деятельности. Эффективность У.О. зависит от их научной обоснованности, так как они формируются и развиваются под влиянием закономерностей управления. Основными мотиваторами осуществления У.О. выступают цели, поставленные в управлении.

Н.Н. Сечко

 

Опыт как фактор успешности профессиональной или управленческой деятельности, безусловно, связан с возрастом специалиста и руководителя. Очевидно, что для набора профессионального и управленческого опыта необходимо время, и, следовательно, нельзя говорить о молодом специалисте 24-35 лет как об опытном профессионале и руководителе.

Существуют профессиональные области, в которых именно богатый, развернутый опыт является ведущей характеристикой, непосредственно влияющей на успешность работника. К таким сферам относятся производство, консалтинг, управление. Опытный юрист, бухгалтер, руководитель, психолог или производственник всегда востребованы на рынке культурного бизнеса.

Но при этом нельзя проводить прямую и однозначную зависимость между такими факторами, как возраст и опыт. Другими словами, можно ошибиться, если в условиях приема на работу зрелый специалист будет оцениваться обязательно как опытный. Для оценки опытности зрелого специалиста нужно провести экспертную оценку его знаний, навыков и опыта.

В одной российской компании, занимающейся издательским бизнесом, в конце испытательного срока собирают комиссию для оценки результатов работы кандидата. Не зная, результаты чьей работы они оценивают, эксперты выносят решение и определяют уровень выполнения тех или иных видов издательских работ кандидатом (например, компьютерный дизайн, сканирование рисунков, редактирование текстов и т. п.). Только после экспертной оценки руководство компании принимает решение о приеме кандидата на работу.

Следует учитывать, что профессиональным и управленческим опытом работник начинает обладать только тогда, когда он анализирует результаты своей деятельности и делает правильные выводы. Опытом становятся только те жизненные и профессиональные содержания, которые осмыслены, проработаны человеком и стали частью его внутреннего мира.

Чтобы сформулировать психологическую оценку опыта работника любого возраста, нужно обратить внимание на структуру его опыта, которая состоит из следующих компонентов.

1. Способы анализа собственных достижений, которые реализует работник.

2. Способы анализа собственных ошибок и неудач.

3. Знание своих «сильных» и «слабых» особенностей характера и интеллекта.

4. Наличие развитых способов саморегуляции (самоконтроля, сдерживания, активизации и т.п.).

5. Умение правильно анализировать свои достижения и ошибки, выделяя как объективные условия ситуации, так и действия других людей и собственные действия.

6. Умение позитивно изменять самого себя, развиваться и совершенствоваться.

Выделяются две формы профессионального опыта — конструктивная и деструктивная.

Как правило, результаты работы, как хорошие, так и плохие, связаны с влиянием трех факторов:

1) условия ситуации и обстоятельств;

2) поведение и решение других людей;

3) собственная активность работника.

Работник не будет накапливать конструктивный профессиональный и управленческий опыт в следующих случаях:

· если он присваивает только себе достижения и победы, имеющиеся в его послужном списке. Приписывая успех только себе, он добивается только того, что его опыт достижений будет «одномерным», искаженным, не соответствующим реальности;

· если в ошибках и неудачах он будет винить только себя и не анализировать влияние факторов условий ситуации и действий других людей. Проявляя склонность к самообвинению, он снижает личную, профессиональную и управленческую самооценку, а следовательно, снижает и свою профессиональную успешность.

При неудачах необходимо реализовывать следующий алгоритм действий, способствующий накоплению конструктивного профессионального опыта:

1) уменьшить время, потраченное на эмоциональные переживания, до минимума (минимально — от трех часов и максимально — до трех дней);

2) провести действия по анализу ошибки или неудачи с учетом влияния трех факторов: условий ситуации, действий других людей и собственных действий;

3) сформулировать принципы, ограничения или решения, на которые можно опираться в дальнейшем, чтобы не повторить допущенную ошибку или не попасть в такую же неудачную ситуацию;

4) настойчиво и неукоснительно реализовывать в реальной работе сформулированные принципы, ограничения или решения.

Умение правильно переживать и анализировать свои достижения и ошибки — важный компонент профессионального опыта, потому что компетентный профессионал или эффективный руководитель, безусловно, уверен в себе и имеет человеческое и профессиональное достоинство. Он не высокомерен и не амбициозен, что бывает при неправильном анализе достижений. У него отсутствует излишняя тревожность и неуверенность, что бывает при неправильном анализе ошибок и неудач.

Итак, накопление конструктивного опыта в профессиональной и управленческой деятельности связано:

· с анализом достижений и ошибок с учетом трех факторов (ситуации, влияния других людей и собственных действий);

· с самоанализом по выделению в себе «сильных» и «слабых» качеств;

· с наличием адекватной профессиональной и личной самооценки;

· со способностью к саморегуляции;

· с наличием мотивации к самоизменению, профессиональному и личному саморазвитию.

Соответственно, деструктивный опыт проявляется в следующем:

· в слишком высокой мотивации только на индивидуальные достижения, неадекватной амбициозности и высокомерии;

· в излишне выраженном и необоснованном риске в принятии профессиональных и управленческих решений;

· в стремлении к индивидуальному самоутверждению и подавлению подчиненных;

· в неуверенности в себе, высокой тревожности и страхах;

· в слишком высокой защите перед неудачами, неумении отказываться от привычных способов действий и решений, консервативности.