МОДУЛЬ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

ТЕМА 3.1 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО РЕАЛЗАЦИИ ПРОЕКТА

Организационная структура проекта представлена на рис.50.

 

 

Рис.50 Организационная структура проекта

 

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта.
Главный участник (заказчик) — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать физическое либо юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.
Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта, которому Заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту. Руководитель проекта назначает проект-менеджера, осуществляющего общее руководство командой проекта – временной организационной структурой, представляющей собой группу специалистов, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

При формировании команды проекта критериями отбора обычно являются образование, опыт работы, личные качества. Помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества:

ü умение работать в группе;

ü самостоятельность, предприимчивость;

ü желание брать ответственность за принимаемые решения;

ü умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности;

ü коммуникабельность, стрессоустойчивость;

ü низкий уровень конфликтности;

ü соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Возможно использование следующих способов отбора:

ü проведение предварительного конкурса путем профессионального тестирования и использования методов ситуативной диагностики,

ü учет рекомендаций,

ü учет резюме,

ü собеседование.

После подбора команды перед менеджером стоят следующие задачи:

1) Распределение обязанностей между членами команды.

2) Содействие быстрейшей адаптации членов команды к своим обязанностям.

3) Использование методов мотивации и стимулирования к эффективной деятельности, повышению своей квалификации.

4) Обеспечение взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей.

5) Стабилизация состава команды для сохранения наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

Таким образом, если при формировании команды правильно расставить цели, а также установить стратегии и план, то формирование команды пройдет успешно.

Костяк" команды составляют постоянные члены:

ü главный инженер,

ü главный бухгалтер,

ü руководитель по проектированию,

ü руководитель контрактов и пр.

Они возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.

Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель - реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду. Ниже (рис.51) показан жизненный цикл команды проекта.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

1) четкое распределение ролей и обязанностей;

2) осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

3) учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

4) внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

 

 

.

,

 

 

Подбор команды

Знакомство с целями,

задачами и путями их

достижения

Выполнение поставленных задач

Определение норм и правил

взаимодействия Внесение коррективов в проект

 

Разрешение проблем

Обеспечение качества

 

Управление рисками

.

Подведение итогов

 

 

 

 

Рис.51 Жизненный цикл и функции команды

 

Ответственность за работу всегда лежит на менеджере команды проекта. Остальную часть работы ему можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым развивая способности персонала, становится основным качеством эффективного менеджера проекта

Для осуществления вспомогательных функций, обеспечения процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником. В команде проекта выделяются привлекаемые члены, принимающие участие в разработке и реализации проекта на различных стадиях его жизненного цикла. Команда проекта обладает всеми присущими социальной группе качествами и характеристиками. Как формальная группа она имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами. Однако в процессе реализации задач проекта часто возникают ситуации, когда интересы работников не совпадают. Это может приводить к конфликтам. Конфликт - это отсутствие согласия между членами команды, либо внутренний дискомфорт одного человека. При управлении проектами важное значение приобретает умение управлять конфликтами.

Конфликт может быть положительным (конструктивным), если он служит основой для обсуждения того или иного вопроса, способствует решению проблемы. Такие конфликтные ситуации должны поддерживаться в команде. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями по принципиальным проблемам, способствуют предотвращению застоя, служат источником идей. Поэтому таких конфликтов не следует избегать, а плодотворно использовать путем удовлетворения объективных требований конфликтующих сторон.

Конфликт может быть отрицательным (деструктивным), если он:

ü отрывает людей от решения важных вопросов;

ü вызывает чувство неудовлетворенности;

ü ведет к личностной или групповой изоляции.

Деструктивные конфликты могут возникнуть на фоне резкого расхождения взглядов, интересов людей, в том числе из-за неверного понимания задач проекта.

Задача менеджера сводится к умению управлять конфликтами, определять основные источники конфликта, установить какого рода возникший конфликт, касается ли он производственных проблем или возник на почве личных неприязненных взаимоотношений участников конфликта.

Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие на ликвидацию (минимизацию) причин возникновения конфликта или коррекцию поведения участников. Существует большое количество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в следующем виде:

a) Внутриличностный метод (воздействие на отдельную конфликтную личность).

b) Структурные методы (ликвидация конфликтующих групп путем их расформирования).

c) Принуждение к принятию одной точки зрения. Этот стиль эффективен, когда руководитель имеет большую власть в команде.

Лучшее разрешение конфликтов - это устранение полностью или частично причин, которые провоцируют конфликтную ситуацию. Успешное решение конфликтов предусматривает:

1) Четкое распределение обязанностей между членами команды, формирование должностных инструкций.

2) Тщательное выяснение причин появления конфликтов.

Главное - добиться взаимопонимания участников конфликта одним из следующих путей:

ü взаимное примирение на объективной основе;

ü компромисс, основанный на частичном удовлетворении желаний обеих сторон.

Возможны следующие факторы, способствующие предупреждению деструктивных конфликтов (рис.52):

 

 

 

 

 

Рис.52 Факторы, способствующие предупреждению деструктивных