Какой подход выбрать (проблема для учр и пути решения).Такие методики, как метод критических случаев и репертуарные решетки, могут быть эффективны, но их применение требует времени и опыта. Тем, у кого нет времени на эти два подхода, вероятно, более всего подойдет метод рабочей группы, который описан выше. Однако если вы никогда до этого не проводили такого анализа, вам рекомендуется заручиться поддержкой внешнего консультанта, который имеет соответствующий опыт. Функциональный анализ используется, когда главной целью является разработка стандартов NVQ. 50. Характеристика и возможности методов «анализов поведенческой компетенции» (структурированное интервью) 1)Актуальность проблемы. Данная проблема является крайне актуальной для практики управления человеческими ресурсами, ведь поведение – один из ключевых факторов в любой работе с людьми. Только ориенитируясь на команду, обладая достойными коммуникационными навыками, умея управлять людьми, можно осуществлять действительно эффективную деятельность в области УЧР. 2)Определения Компетенции – это профессиональные и личностно-деловые качества и навыки, которые позволяют эффективно выполнять определенные профессиональные функции и проявляются в практической работе. Интервью по компетенциям (поведенческое, бихевиоральное интервью) - это структурированная беседа, направленная на подробный анализ реального поведения человека в различных рабочих ситуациях с целью определение уровня развития его профессиональных компетенций. 3)Дополнительная информация Некоторые поведенческие компетенции и их значение:
Существует следующие подходы к анализу компетенций: • мнение экспертов; • структурированное интервью; • рабочие группы; • функциональный анализ; • метод критических случаев; • репертуарные решетки. Рассмотрим метод структурированного интервью. 4) Раскрытие содержания С помощью интервью по компетенциям можно понять, каким образом сотрудник принимает решения, как планирует свою деятельность или деятельность подчиненных, как осуществляет контроль и оценку результатов, как ведет себя в стрессовых ситуациях и т.п. Структура и содержание поведенческого интервью зависит от тех компетенций, которые в нем оцениваются. Для этого разрабатывается специальный перечень поведенческих вопросов под каждую компетенцию (для каждой компетенции не менее 10-15 вопросов). Время проведения интервью во многом зависит от количества оцениваемых компетенций и варьируется от 1 часа до 3-х. При оценке руководителей различного уровня, как правило, измеряется около 8-12 компетенций. Поведенческое интервью используется для решения следующих HR-задач: · подбор персонала; · планирование карьерного продвижения (для принятия взвешенных решений о продвижении сотрудника, внутренних ротациях и т.п.); · планирование индивидуального развития сотрудников (определение сильных сторон и областей для развития для последующего составления индивидуального плана развития сотрудника); · формирование эффективной команды при создании новых подразделений и изменении организационной структуры Компании. 5) Пример В качестве примера приведу структуру интервью для оценки компетенции «Стрессоустойчивость»: 1. Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе? 2. Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает? 3. Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации? 4. Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении? 5. Сегодня на оценке Вы испытывали стресс? 6) Проблемы Одна из проблем этого подхода состоит в том, что он слишком в большой мере опирается на способность эксперта получить информацию от опрашиваемых. Кроме того, нежелательно применение дедуктивного подхода, который заменяет анализ подготовкой списка компетенций. Гораздо лучше использовать индуктивный подход, который начинается с определения типов поведения и затем группирует их по компетенциям. Это можно сделать в рабочих группах с помощью анализа положительных и отрицательных показателей, которые улучшают понимание компетенций в профессии или работе, как описано ниже. 7) Пути решения проблемы Данная проблема может быть решена путем обучения эксперта для проведения конкретно этого типа интервью, т.к. он является достаточно специфичным. Кроме того, можно позволить проводить интервью паре человек, чтобы не упустить важной информации от кандидата.
51. Характеристика и возможности методов «анализов поведенческой компетенции» (репертуарные решетки) 1) Актуальность проблемы. Данная проблема является крайне актуальной для практики управления человеческими ресурсами, ведь поведение – один из ключевых факторов в любой работе с людьми. Только ориенитируясь на команду, обладая достойными коммуникационными навыками, умея управлять людьми, можно осуществлять действительно эффективную деятельность в области УЧР. 2) Определения Компетенции – это профессиональные и личностно-деловые качества и навыки, которые позволяют эффективно выполнять определенные профессиональные функции и проявляются в практической работе. Метод «репертуарных решеток» - методика исследования индивидуальной категориальной структуры личности, предложенная в 1950-х американским психологом Джорджем А. Келли (1905-1967) для изучения того, как человек воспринимает, интерпретирует, оценивает и прогнозирует свой жизненный опыт и окружающий мир. Техника Р.Р. (далее - ТРР) является также способом представления соответствующей информации. ТРР используется в различных областях практической деятельности: психологии и психодиагностике, психиатрии, социологии, педагогике, рекламе, дизайне, политике, менеджменте, профконсультировании, лингвистике, истории, риторике и т.д. 3) Дополнительная информация Некоторые поведенческие компетенции и их значение:
Существует следующие подходы к анализу компетенций: • мнение экспертов; • структурированное интервью; • рабочие группы; • функциональный анализ; • метод критических случаев; • репертуарные решетки. Рассмотрим метод «репертуарных решеток». 4) Раскрытие содержания Репертуарные решетки можно использовать для определения аспектов, отличающих высокие стандарты выполнения от низких. Эта методика основана на теории личностных конструктов Дж. Келли (Kelly, 1955). Личностные конструкты представляют собой способы, которыми мы смотрим на мир. Они личностные, потому что в значительной степени индивидуальны и влияют на наше поведение и на наше мнение о поведении других людей. Аспекты работы, к которым применяются эти «конструкты» или суждения, называются «элементами». Чтобы узнать эти суждения, группу людей просят сосредоточиться на определенных элементах, которые представляют собой задания, выполняемые работниками, и выработать конструкты относительно этих элементов. Это дает им возможность определить, что указывает на существенные требования к успешному выполнению. Процедура, которой придерживается аналитик, известна как «триадный метод вывода» (разновидность фокуса с тремя картами) и включает в себя следующие шаги: 1. Определите, какие задания или элементы работы анализируются методом репертуарных решеток. Это делается с помощью одной из форм анализа работ, например интервью. 2. Перечислите задания на карточках. 3. В случайном порядке вытяните из колоды три карты и попросите членов группы назвать то из этих заданий, которое превосходит другие с точки зрения качеств и характеристик, необходимых для его выполнения. 4. Попробуйте получить более конкретные определения этих качеств или характеристик в терминах ожидаемого поведения. Если характеристики описываются, к примеру, как «способность планировать и организовывать», задайте такой вопрос, как: «Какое поведение или какие действия показывают, что кто-то планирует эффективно?» или «Что мы можем сказать, если кто-то не особенно хорошо организует свою работу?» 5. Вытащите из колоды еще три карты и повторите шаги 3 и 4. 6. Повторяйте этот процесс до тех пор, пока все карточки не будут проанализированы и больше не останется конструктов, которые нужно определить. 7. Составьте список конструктов и попросите членов группы оценить каждое задание по каждому качеству, используя шести- или семибалльную шкалу. 8. Подсчитайте и проанализируйте количество набранных очков, чтобы оценить их относительную важность. Это можно сделать статистически, как описывает Маркхем (Markham, 1987). Как и метод критических случаев, метод репертуарных решеток помогает работникам четко высказать свое мнение относительно конкретных примеров. Дополнительным преимуществом является то, что репертуарные решетки облегчают работникам процесс определения поведенческих характеристик компетенций, требуемых в работе, ограничивая область сравнения с помощью триадного метода. Хотя полный статистический анализ результатов, полученных методом репертуарных решеток, полезен, самые важные результаты, которые можно получить, представляют собой описания того, из чего состоит хорошее и плохое выполнение в каждом элементе работы. Репертуарные решетки требуют участия квалифицированного специалиста, который может исследовать и составить описания характеристик работы. Они очень подробны и требуют времени, но даже если полностью процесс не проводится, большая часть его методологии полезна для менее сложного подхода анализа компетенций.
5) Пример Пример репертуарной решетки, разработанной для того, чтобы выявить восприятие респондентом предпочтительных рабочих задач/
6) Проблемы
Основным и, на мой взгляд, единственным путем решения данных проблем является поиск опытного сотрудника, который будет плотно согласовывать свою деятельность с вышестоящими управляющими. Кроме того, должны быть созданы определенные шаблоны, позволяющие формировать решетку на основании не только пожеланий испытуемого, но и требований компании. 52. Характеристика и возможности методов «анализов поведенческой компетенции» (рабочие группы) 1) Актуальность проблемы. Данная проблема является крайне актуальной для практики управления человеческими ресурсами, ведь поведение – один из ключевых факторов в любой работе с людьми. Только ориенитируясь на команду, обладая достойными коммуникационными навыками, умея управлять людьми, можно осуществлять действительно эффективную деятельность в области УЧР. 2) Определения Компетенции – это профессиональные и личностно-деловые качества и навыки, которые позволяют эффективно выполнять определенные профессиональные функции и проявляются в практической работе.
3) Дополнительная информация Некоторые поведенческие компетенции и их значение:
Существует следующие подходы к анализу компетенций: • мнение экспертов; • структурированное интервью; • рабочие группы; • функциональный анализ; • метод критических случаев; • репертуарные решетки. Рассмотрим метод «рабочие группы». 4) Раскрытие содержания В рабочие группы входят люди, которые обладают «экспертными» знаниями или опытом работы, — менеджеры или работники — и посредник, обычно, но не обязательно, сотрудник отдела персонала или внешний консультант. Рабочая группа начинается с анализа «центральных» аспектов компетентности в данной организации: какие качества должны быть использованы в работе, чтобы достичь успеха. Затем согласуются сферы рабочей компетентности — ключевые действия, которые выполняются работниками в рассматриваемой роли. Они определяются в терминах продуктов, то есть результата, который должен быть достигнут в конкретном аспекте данной роли. С этой целью можно использовать существующие определения ролей. Используя сферы компетенций в качестве основы, члены группы приводят примеры эффективного поведения, то есть поведения, которое, по всей вероятности, создает желаемые результаты. Основной вопрос — это: «Что они делают и каким образом ведут себя, когда эффективно исполняют свою роль?» Ответы на этот вопрос будут высказываться в такой форме: «Человек в этой роли хорошо ее исполняет, когда он/она...». Примеры обсуждаемого типа поведения можно приводить отовсюду, откуда возможно. Ответы пишут на плакатах, висящих на стене. Далее группа, с помощью посредника, анализирует свои ответы и переводит их в ряд компетенций, которые определяются в терминах фактического поведения, указанного ранее. Слова, которые употребляла группа, используются максимально для того, чтобы они могли «владеть» результатом. Эти компетенции формируют основание для структуры общих или профиля специфических компетенций. 5) Пример Например, одной из сфер компетенции роли директора по управлению персоналом может быть планирование человеческих ресурсов, определенное как: Составление прогнозов потребностей в человеческих ресурсах и планов их приобретения, сохранения и эффективного использования, которые гарантируют, что потребности компании в человеческих ресурсах удовлетворены. Аспекты компетенции в этой сфере можно выразить как: «Некто в этой роли будет хорошо ее исполнять, если он/она»: · добивается участия в разработке стратегии коммерческой деятельности; · вносит свой вклад в бизнес-планирование, придерживаясь стратегической точки зрения на перспективные вопросы, связанные с человеческими ресурсами, которые могут повлиять на стратегию коммерческой деятельности; · налаживает связи с коллегами из высшего руководства, чтобы понимать вопросы планирования человеческих ресурсов, которые они ставят, и отвечать на них; · предлагает практические способы совершенствования использования человеческих ресурсов. Роль посредника в рабочей группе состоит в том, чтобы стимулировать группу, помогать ей анализировать свои находки и, в целом, способствовать созданию набора компетенций, которые можно иллюстрировать примерами поведения. 6) Проблемы 7) Пути решения проблемы
|
