Этапы (стадии) командообразования и задачи повышения их эффективности

Актуальность командообразования представляет высокую ценность для практики УЧР, т.к практически на каждом предприятии создается своя команда, со своими особенностями. От того, насколько слаженно работает команда, зависит эффективность всей организации в целом.

Рассмотрим этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается развитие команды из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой "команда".

Команда — это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.

Можно выделить пять этапов развития команды.

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "клика". Происходит объединение всех членов подгруппы во круг ее лидера, которое может послужить причиной некритич ного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством мы. Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно вы раженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "кружок" и "комбинат".

4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений "я-ты", личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Также существует модель Такмена:

1.Формирование

2.Шторм

3.Нормализация

4.Полноценное функционирование

Задачами повышения эффективности командообразования являются:

- повышение эффективности командной работы

- повышение уровня взаимодействия между сотрудниками

- сплочение коллектива

- оценка роли каждого «игрока» в команде

- выявление лидеров, аутсайдеров

- расширение навыков решения нестандартных ситуаций

- повышение мотивации на достижение коллективных целей

- снятие стресса, усталости

- возможность для сотрудников почувствовать себя в новой роли

- моделирование бизнес-процессов

- повышение эффективности бизнес-коммуникаций

Для того, чтобы команда работала эффективно, необходимо постоянно анализировать основные показатели эффективности, которые организация определяет в зависимости от специфики предприятия. И на основе данных показателей ставить определенные задачи и цели для результативного и эффективного существования организации.

Содержание, проблемы, технологии и тренинги командообразования.

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Составляющие процесса командообразования:

1. Формирование и развитие навыков командной работы, которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

* гармонизация общей цели с целями персональными;

* принятие ответственности за результат команды;

* ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменения стиля в соответствии с особенностями задачи;

* конструктивное взаимодействие и самоуправление;

* принятие единого командного решения и его согласование с членами команды

2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

* усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»;

* развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга,

* создание мотивация на совместную деятельность;

* создание опыта высокоэффективных совместных действий;

* повышение неформального авторитета руководителей;

* развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

3. Формирование команды - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

* эффективное использование сильных сторон состава Команды;

* распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов;

* формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия;

* создание рабочей обстановки при формировании проектных команд;

* налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений.

В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, верёвочный курс, корпоративные праздники. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.[2]

Также, под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели:

* формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

* повышение уровня личной ответственности за результат;

* переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

* повышение уровня доверия и заботы между членами команды;

* переключение внимания участника с себя на команду;

* повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения.

Одним из основных вопросов современного менеджмента является вопрос о том, какими средствами можно улучшать взаимодействие между сотрудниками, работающими в одной организации, с целью повышения эффективно­сти деятельности этой организации. Для решения этого вопроса созданы тренинги командообразования. Командообразование происходит от английских слов team building (тимбилдинг), что в переводе означает «создание команды».

Проблемы, которые решаются на тренингах командообразования, могут быть как внутрикомандными, так и меж­командными.

Тренинги по командообразованию способствуют:

• формированию навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

• повышению уровня личной ответственности за результат;

• переходу из состояния конкуренции к сотрудничеству;

• повышению уровня доверия и заботы между членами команды;

• переключению внимания участника с себя на команду;

• повышению командного духа и дают заряд позитивного настроения.

Командообразование необходимо современным организациям также и потому, что оно позволяет преодолеть сложности, связанные со следующими тенденциями современного бизнеса:

• глобализация бизнеса и, как следствие, мультикультуральная среда;

• виртуализация бизнеса;

• изменения в составе сотрудников: в организациях, объединяющих сотрудников различных поколений, приходится преодолевать культурный разрыв между поколениями;

• увеличение проектных групп с так называемым «разделенным лидерством», что вызывает необходимость развивать навыки командной работы.

Командообразование является важной частью организационного консультирования и процесса организационного развития.

В ходе тренинга происходят следующие процессы:

Выявление проблемных «узлов». Наиболее часто встречаются проблемы, связанные с человеческим фактором и структурой организации.

2. Развитие системы коммуникации среди участников команды. Тренинг строится таким образом, что становится понятным: если участники команды не будут эффективно общаться, эффективно взаимодействовать друг с другом, их постигнет неудача, поэтому необходимо овладеть навыками компетентного общения.
3. Развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии. В ходе тренинга после каждого упражнения ведущий предлагает участникам обсудить, что только что произошло: что им удалось сделать хорошо, что - хуже, что бы они сделали по-другому.

4. Создание позитивного социального окружения. Для этого во время тренинга затрагиваются такие области, как эмоции, аспекты личности и взаимоотношения.

38.Характеристика команд и «типов командных ролей по Белбину

Команда — это небольшое количество человек, имеющих взаимодополняющие навыки, приверженные общим целям, практическим задачам и подходам, в отношении которых они несут ответственность друг перед другом.

Роль — в широком смысле, это описание ограниченного множества действий, выполняемых кем-то или чем-то в рамках определённого процесса

Д. Каценбач и Д. Смит выделяют следующие характеристики эффективных команд:

• Команды являются основными единицами эффективности для большинства организации. Они объединяют навыки, опыт и интуицию нескольких человек.

• Работа в команде относится ко всей организации так же, как к конкретной команде. Она подразумевает наличие «набора ценностей, которые поощряют людей выслушивать чужую точку зрения и реагировать на нее, стоять на позициях сотрудничества, доверять, если не доказано обратное, поддерживать тех, кто в этом нуждается, и признавать интересы и успехи других».

• Команды создаются и действуют ради решения сложных задач.

• Команды превосходят работников, действующих в одиночку или в больших организационных объединениях, особенно когда решение задачи требует сложных навыков, умения оценивать и опыта.

• Команды обладают гибкостью и реагируют на изменяющиеся события и требования. Они могут приспосабливать свой подход к новой информации и задачам быстрее, точнее и эффективнее, чем работники, захваченные сетью больших организационных объединений.

• Высокоэффективные команды тратят много времени и усилий ради исследования, формирования и согласования целей - общих и индивидуальных. Они характеризуются глубоким чувством приверженности своему росту и успеху.

Недееспособные команды

Команды также могут быть неспособны эффективно функционировать в след. случаях:

- Атмосфера может быть напряженной и слишком формальной.

- Либо слишком много ни к чему не приводящих дискуссий, либо они подавляются доминантными членами команды.

- Члены команды на самом деле не понимают, что они делают, достижения каких целей, и исполнения каких норм от них ожидают.

- Люди не слушают друг друга

- Разногласия

- Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.

 

Белбин выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:

• председатель, который руководит деятельностью команды;

• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

• организатор, который переводит предложения в практические рабочие про­цедуры;

• «фабрика идей» — тот, кто создает идеи и стратегии;

• исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

• оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;

• исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;

• «доводящий дело до конца» — тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.

 

Другую классификацию ролей разработали Маргерисон и Р.Маккани. Они выделяю 8 ролей:

· Докладчик –консультант: собирает информацию и выражает ее в легкодоступной форме.

· Творец-новатор: любит выдумывать новые идеи и способы работы

· Исследователь - промоутер: подхватывает идеи и доносит их до других

· Эксперт- разработчик: берет идеи и заставляет их работать на практике

· Двигатель- организатор: добивается выполнения работы, акцентируя цели, конечные сроки и требования бюджета

· Доводчик- производитель: устанавливает планы и стандарты системы, гарантирующие достижение результатов

· Контролер-инспектор: интересуется деталями и придерживается правил и инструкции

· Наблюдатель-защитник: обеспечивает руководство и помощь по соблюдению стандартов.

Согласно Маргерисону и Р.Макканну, для создания уравновешенной команды необходимо, чтобы каждый ее член выбрал одну из этих ролей.

Правильные люди — это команда, каждый член которой дополняет других (разнообразие стилей), потому что невозможно добиться совершенства одновременно во всех ролях, необходимых для успешного управления. (Ицхак Адизес)

В практике УЧР выбор типов ролей имеет огромное значение, т.к определенная роль соответствует личным характеристикам определенного человека. От правильности выбора ролей в организации зависит индивидуальная эффективность каждого сотрудника, следовательно и организации в целом.

Основная проблема для практики УЧР- оптимальное распределение ролей в команде.

Для того чтобы решить проблему выбора роли сотрудника необходимо выявить его индивидуальные особенности, способности, компетенции.

 

39.Характеристика теории и практики развития организационных культур, их классификации и роль в менеджменте».

Организационная или корпоративная культура-это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формирует то как люди себя ведут и как они действуют. Ценностями называются то, что считается важным в поведении людей и организации.

Нормы- это письменно зафиксированные правила поведения.

Культура организации- это уникальная система норм, ценностей, убеждений и способов вести себя, которая характеризует то, как люди и группы людей объединяются для того, чтобы что-то сделать(Eldridge and Crombie)

Культура- это система неофициальных правил, которые разъясняют, как люди должны себя вести (Deal and Kennedy)

Сложности, связанные с понятием «культура»:

Фенхам и Гюнтер говорили о ряде проблем, связанных с понятием «культура», в том числе:

· Как классифицировать культуру(какую терминологию использовать)

· Когда и почему следует изменять корпоративную культуру, и как это происходит

· Что представляет собой самая здоровая, оптимальная и желательная..

Термин «организационный климат» иногда путают с организационной культурой, и было много споров по поводу того, что отличает понятие «климат» от понятия «культура». Анализируя этот вопрос, Дэнисон предположил, что культура относится к глубинной структуре организации, которая коренится в ценностях, убеждениях и предположениях, присущих членами организации. А климат, напротив, связан с теми аспектами окружающей среды, которые осознанно воспринимаются членами данной организации. Руссо утверждал, что климат-это некое восприятие, и это понятие является описательным.

 

Значение культуры

Как указывал Фенхам и Гюнтер:

Культура представляет собой «социальный клей» и создает «совместное чувствование», противодействуя таким образом процессам дифференциации, которые являются неизбежной частью организационной жизни. Организационная культура предлагает общую для сотрудников систему понятий, которая является основой коммуникации и взаимопонимания. Если эти функции выполняются неудовлетворительно, культура может серьезно снизить значение организации.

 

Как вырабатывается организационная культура

Ценности и нормы, которые являются основой культуры, формируются четырьмя путями.

1) Ориентир на лидеров организации

2) Важные происшествия- важные события, из которых извлекаются уроки о желательном и нежелательном поведении.

3) Культура вырабатывается на основе потребности поддерживать эффективные рабочие отношения среди членов организации, и это задает ценности и ожидания.

4) На культуру влияет окружающая среда

 

Классификация организационных культур

По Харрисону:

Харрисон классифицировал то, что он называл «идеологиями организации». Это:

· Ориентированные на власть- конкурентные, реагирующие скорее на личные качества, чем на опыт

· Ориентированные на человека- согласованные, отвергающие контроль руководства

· Ориентированные на задачу- делающие акцент на компетентности, динамичные

· Ориентированные на роли- делающие акцент на приверженности букве законна, законности и бюрократии.

По Хэнди:

· Культура власти – это культура с властным центром, откуда осуществляется контроль. Здесь мало правил или процедур, а атмосфера конкурентная, ориентированная на власть, и политическая.

· Ролевая культура- это культура, при которой работой управляют процедуры и правила, а должностная инструкция или роль более важна, чем человек, ее исполняющий. Власть связывается с должностями, а не с людьми.

· Культура задачи- эта культура, ставящая целью собрать нужных людей и дать им возможность справиться с задачей. Влияние, в основном, базируется более на опыте и знаниях, чем на занимаемой должности или личной власти. Такая культура адаптивна и для нее важна работа в командах.

· Культура личности- это культура, в которой центральным пунктом является личность. Организация существует только для того, чтобы служить и помогать своим работникам.

По Шейну:

Шейн выделял следующие четыре типа культуры:

· Культура власти- это культура, при которой власть сосредоточена в руках нескольких людей и основана на их способностях, такая культура, как правило, имеет тенденцию к предпринимательству

· Ролевая культура- культура, при которой власть уравновешена между лидером и бюрократической структурой. Окружающая среда, как правило, стабильна, и роли и правила строго определены.

· Культура достижений- культура, при которой делается акцент на мотивации и приверженности, и высоко ценятся действие, энтузиазм и порыв.

· Поддерживающая культура- культура, при которой люди вносят свой вклад в общее дело из чувства приверженности и солидарности. Для взаимоотношений характерны доверие и взаимность.

По Уильямс, Добсон и Уолтер

· Ориентация на власть- организации стараются господствовать над средой, и те, кто наделен властью, стремятся поддерживать абсолютный контроль над подчиненными

· Ролевая ориентация – организации подчеркивают приверженность букве закона, законность и бюрократию. Важны иерархии и статус

· Ориентации на задачу- организации делают акцент на выполнении задачи.

Основой авторитета являются соответствующие знания и компетентность

· Ориентация на людей- организация существует, прежде всего, для того, чтобы служить своим членам. Предполагается, что отдельные члены будут влиять друг на друга, показывая пример и помогая.

 

Организационные культура имеет огромное значение для развитии организации, т.к орг культура является внутренней средой организации, и может выступать в качестве мотивации.

Пример организационной культуры: компания тойота (система кайдзен)

Проблема: Под влиянием окр среды орг культура постоянно меняется и необходимо адаптировать орг культуру под изменения.

Решение проблемы: Создать гибкую орг культуру