Виды (формы) приверженности, методы их развития, их место в УЧР.1) Актуальность проблемы. Понятие приверженности играет важную роль в философии УЧР. Как показал Д.Гест(1987), стратегии УЧР создаются, чтобы «повысить единство организации, приверженность работников, гибкость и качество работы». Фактор приверженности невероятно важен в практике учр, т.к. он позволяет наращивать показатели труда, т.к. работники чувствуют себя самой настоящей частью той или иной организации. 2) Определения 1. Маудрей (1982): приверженность состоит из 3х компонентов: отождествления себя с целями и ценностями организации, желания быть частью организации и желания проявлять усилия от лица организации. 2.Салансик (1977): Приверженность – это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность». 3) Дополнительная информация Существовали два «лагеря», трактовавшие по-своему понятие приверженности: 1. От контроля к приверженности (Уолтон) При новом, основанном на приверженности подходе, должностные обязанности планируются таким образом, чтобы быть шире, чем раньше, объединять планирование и реализацию планов и включать в себя усилия по их усовершенствованию, а не только исполнению. Ожидается, что обязанности работников изменяются по мере того, как меняются условия работы. Организационными единицами, которые отвечают за показатели работы, часто являются группы, а не отдельные работники. Что касается управления, иерархия относительно плоская, и различия в статусе минимальны, контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей. Влияние обусловлено скорее профессионализмом, чем формальным положением. 2. Японская/совершенная модель (Паскаль, Атос, Петерс и Уотерман) Следует доверять работникам и общаться с ними так, как подобает общаться с солидными людьми, вызывайте их энтузиазм сильным и творческим руководством, развивайте и демонстрируйте одержимость качеством, дайте им почувствовать себя хозяевами дела, и ваши работники ответят вам полной приверженностью. Приверженность работников организации выражается через: • повышение эффективности работы, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов; • повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда; • возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности; • установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом; • привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы. 4) Раскрытие содержания Существуют 4 вида приверженности: 1) Эмоциональная приверженность (аффективная лояльность) Эмоциональная приверженность — это психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу. Любовь к людям Человек может быть эмоционально привязан к конкретным людям, с которыми он работает, в том числе, и к своему непосредственному начальнику, как главной фигуре своей рабочей жизни. Любовь к месту Эмоционально привязанным человек может быть также и к месту работы, к своему офису, виду из окна, удобному рабочему креслу, своему жидкокристаллическому монитору, в общем, к «офисному раю» или даже, как ни парадоксально это звучит, к своему «офисному аду», но своему, привычному, любимому и потому психологически комфортному. Россиянин очень высоко ценит добрые отношения с коллегами по работе и привычные условия работы. Он может многое сделать, чтобы сохранить эти ценности своей жизни. В частности, он может работать больше и лучше нормы, выполнять и те обязанности, которые непосредственно не предусмотрены его контрактом с организацией, работать не за страх, а за совесть. Быть проактивным, то есть инициативным, предвосхищающим события. Или, по-русски - радеющим за дело. 2) Приверженность по расчету: «То, что нельзя подсчитать, не считается» (продолжительная лояльность) Приверженность по расчету - привязанность к организации, обусловленная какими-то личными расчетами человека. Это могут быть материальные соображения: человек вынужден оставаться в компании, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей. В наши дни очень многие люди работают там, где им платят, а не там, где им хотелось бы работать, если бы у них был выбор. То, что нельзя подсчитать, вытесняется Иногда в группах тренинга я провожу такой эксперимент: предлагаю представить себе, что откуда-то свалилось на вас крупное состояние, несколько миллионов долларов. Можно вообще не работать, никогда. Можно обеспечить всех родственников и друзей, помочь получить образование детям друзей и т.п. Что бы вы делали, обеспечив всех? Продолжили ли бы вы работу в своей компании? Как правило, люди погружаются в глубокую задумчивость. Большинство людей не осознают, просто вытесняют из сознания тот факт, что они работают по расчету. Примерно 50% опрошенных признаются, что если бы они были «материально независимыми», то занялись бы теоретической физикой, художественным творчеством, разведением цветов или чем-то еще. Многие люди просто вынуждены работать в вашей организации, чтобы им было, что подсчитывать. Просчет преимуществ Другой вариант приверженности по расчету: работать в компании престижно, и поэтому человек не уходит в другое место. Пока. Он рассчитал, что для него выгодно здесь поработать. А может быть, все как раз наоборот: он бы и рад уйти, но разум ему подсказывает, что уйти ему некуда. Тоже – пока. Таким образом, человек остается в организации по причинам, внешним по отношению к организации, не связанным с ее интересами, проблемами и заботами. Он остается в организации, пока действуют эти причины. Рынок приверженности Если эмоциональную приверженность можно только развить, и это требует определенных инвестиций, то приверженность по расчету можно купить. Однако то, что купила одна организация, может перекупить другая. В этом издержки этого вида приверженности. Если приверженность по расчету такая продажная, может быть, лучше ориентироваться на людей, которые будут привержены организации из чувства долга и ответственности? 3) Приверженность по долгу: Ты в ответе за тех, кого ты приручил (нормативная лояльность) Человек привязан организации потому, что в этом видит свой долг. Возможно, работать в занимаемой позиции или вообще в данной организации ему уже неинтересно или невыгодно, однако он чувствует себя морально обязанным оставаться с этими людьми, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей. Приверженность из чувства долга можно только найти Приверженность по долгу свойственна только людям с высоким чувством ответственности, часто тем, кто сам организовал свой бизнес, настоящим лидерам. Они в ответе за тех, кого они «приручили». Такую приверженность трудно развить, она либо есть, либо ее нет. Тем более, ее невозможно купить. Такую приверженность можно только найти. Можно лишь найти таких людей, которые будут привержены организации из чувства долга. Приверженность найдешь, а человека потеряешь Приверженность по долгу может стать очень изматывающей и для самого человека, и для тех, кто рядом. Что она может дать человеку, по сравнению с другими видами приверженности? Эмоциональная приверженность дает психологический комфорт. Приверженность по расчету дает то, что «можно подсчитать». Приверженность по долгу может превратиться в тяжкое бремя, в психологическое насилие над самим собой. Организм человека не всегда в состоянии вынести этот психологический груз. И часто не выносит. Кроме того, у каждого есть еще долг перед самим собой. Совпадает ли он с долгом перед организацией? Не предаешь ли ты самого себя, выполняя долг перед кем-то или чем-то другим? Таким образом, и приверженность из чувства долга имеет свои издержки. 4) Приверженность самому себе «Талантливый человек привержен только самому себе» - утверждают К.Нордстрем и Й.Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле ФАНК». Но это – на Западе. В России многие люди жертвуют любимым делом ради хлеба насущного и занимаются не тем, чем им хотелось бы. Оставаясь в организации, они изменяют своему предназначению и в какой-то степени предают самих себя. Часто этот факт вытесняется из сознания. Человек «просто» работает, борется за свое выживание и выживание семьи. И кажется, что он вполне привержен своей организации. Однако в действительности он привержен ей только по расчету, а такая односторонняя приверженность не может быть прочной. Приверженность самому себе можно только удовлетворить Человек становится настоящим приверженцем своей организации, если она предоставляет ему возможности заниматься любимым делом. Но всегда ли это возможно? Если компания занимается, например, созданием программных продуктов для банков, а сотрудница чувствует свое предназначение в выведении новых пород роз? В продвинутых западных компаниях она могла бы получить длительный отпуск для изучения любимого дела, возможность участвовать в выставках, конкурсах, и так, что в организации никто не смотрел бы на нее косо. Более того, организация постаралась бы разделить ее успех вместе с ней, отметить его публично. У нас это пока затруднительно для большинства организаций. Однако, хотим мы того или нет, организационная приверженность зависит от того, может ли человек, работая в данной организации, развивать приверженность самому себе, любимому делу, индивидуальному предназначению. Для того, чтобы сохранить талантливого сотрудника, необходимо сделать так, чтобы он получил возможность делать любимое дело именно в этой организации. «Я не оставлю эту компанию и буду все делать для нее. Здесь я получил возможность брать в нужное время трехдневный отпуск для участия в соревнованиях по лыжному ориентированию!» Со стороны может показаться, что это звучит даже неумно. Однако именно в этом – основа организационной приверженности данного человека. Профессиональная приверженность Пока неизвестны исследования, в которых определялось бы, какой процент людей служит своему предназначению на работе, а какой – вне работы, в своих хобби. С одной стороны, для организации было бы лучше, если бы человек мог заниматься любимым делом на работе. Однако это будет приверженность делу, профессии, а не организации. Любимым делом можно заниматься и в другой организации… Вот и оборотная сторона медали – профессиональная приверженность может вступать в противоречие с организационной. Нет никаких гарантий, что в другой организации человек в еще большей степени сможет быть приверженным самому себе. 5) Пример Приверженность работников Samsung своей фирме стала притчей во языцех; они, словно пчелы, нередко жертвуют своими личными интересами ради процветания своего улья. Так, когда Комиссия по честной торговле начала расследование с целью выявления в Samsung незаконных внутренних операций, один из сотрудников уничтожил доказательства, отформатировав жесткий диск своего рабочего компьютера, хотя и знал, что за это его ждет суровое наказание. В компании такого рода лояльность и самопожертвование негласно поощряются, даже если это предполагает неэтичные и противозаконные действия. Кроме того, работники Samsung Electronics отличаются чрезвычайной дисциплинированностью и всегда стараются выполнить поставленные перед ними задачи, какими бы трудными они ни были. 6) Проблемы Основной, на мой взгляд, проблемой приверженности является то, что в наше время очень сложно найти «золотую середину» - дать сотрудникам понять, что это место – не их родной дом, но и не каторга. Часто одна из чаш весов перевешивает, что влечет за собой отсутствие тех последствий, которые теоретически влечет за собой приверженность. 7) Пути решения проблемы Единственным методом решения этой проблемы является тотальный контроль за процессами, проходящими для «воспитания» приверженности в сотрудниках. Только тщательно наблюдая за ситуацией, вовремя внося коррективы, можно добиться желаемого результата.
54. Характеристика «психологического контракта» как метода управления человеческими ресурсами. 1) Актуальность проблемы. На самом базовом уровне трудовые отношения состоят из единственной в своем роде комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт, и для того, чтобы эффективно управлять трудовыми отношениями, необходимо понимать, что это такое, как он создается и каково его значение. 2) Определения Психологический контракт можно описать как набор взаимных неписанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: Чего я могу ожидать от организации» и «Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен? 3) Дополнительная информация Разработка позитивного психологического контракта помимо повышения уровня приверженности и создания климата доверия является одной из целей стратегии развития трудовых отношений. К позитивному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления человеческими ресурсами (Гесет и соавторы). В настоящее время психологические контракты претерпевают изменения, Хилтроп предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный и предполагает, что выживание и рост каждой из сторон меньше зависят друг от друга. 4) Раскрытие содержания Аспекты трудовых отношений, подразумеваемые психологическим контрактом, включают, с точки зрения работника, следующее: · уверенность в том, что руководство организации сдержит свои обещания, т.е. «выполнит сделку»; отношение к работникам с позиций справедливости, равенства и стабильности; · гарантия занятости; · возможность проявить компетентность; · ожидание карьерного роста и условия для развития умений и навыков; · вовлеченность в трудовой процесс и возможность влияния. С точки зрения работодателя, психологический контракт включает следующие аспекты трудовых отношений: · приверженность; · компетентность; усилия; подчинение; верность. Как отмечали Гест и соавторы (Guest et al, 1996): «В то время как ожидания работников остаются прежними — безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т.д., работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти блага. Напротив, они требуют от своих работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, в особенности меньше гарантий и более ограниченные перспективы развития карьеры». Ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны как руководства, так и работников может оказаться неизбежным. Предотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, которое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работниками и группами. В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие «обманутые» работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности. Выделяют два основных типа психологического контракта - трансакционный и отношенческий. Трансакционные контракты (transactional contracts) содержат условия обмена, которые могут быть заданы в денежном выражении, носят конкретный характер, оказывают влияние на поведение сотрудника в краткосрочной перспективе и в значительной степени влияют на формирование лояльности персонала. Речь идет об отношениях обмена усилий работника на блага, получение которых связано с работой в конкретной организации. Отношенческие контракты (relational contracts) касаются условий, которые затрагивают отношения между сотрудником и организацией. Характеристиками этого типа психологического контракта являются: а) стабильность: сотрудник обязуется оставаться в организации с твердым намерением делать то, что требуется, чтобы сохранить работу; работодатель стремится предлагать стабильную заработную плату и долгосрочную занятость; б) лояльность: сотрудник обязуется поддерживать фирму, проявлять лояльность и приверженность к ее потребностям и интересам, быть хорошим "гражданином" организации; работодатель стремится поддерживать благосостояние и интересы работников и членов их семей [9]. 5) Пример Психологический контракт страховой компании:
6) Проблемы Основной проблемой является возможность негласного расхождения мнений по поводу пунктов психологического контракта. От сотрудников могут ждать больше, чем они на самом деле могут, и наоборот. 7) Пути решения проблемы Путём решения данной проблемы является повышение уровня формализации, прописывание большей части требований документально. Кроме того, возможны регулярные встречи начальства с персоналом, что может повлечь за собой улучшение понимания на горизонтальном и вертикальном уровнях. 55. Концепция «эмоционального интеллекта», возможности его измерения и роль в управлении человеческими ресурсами. Актуальность исследуемой проблемы определяется как тенденциями развития научного знания, так и существующими потребностями социальной практики. Изучение эмоционального интеллекта - важная теоретическая и практическая задача, требующая актуального исследования и разработки. Эмоциональный интеллект – способность понимать собственные чувства и чувства других людей, самому себя мотивировать, полностью управлять эмоциями по поводу отношения к себе или своим взаимоотношениям. Высокий уровень эмоционального интеллекта является обязательным свойством успешного лидера. Големан выделяет 4 составляющих эмоционального интеллекта: Самоконтроль – способность контролировать или переоценивать разрушительные побуждения и настроения и регулировать собственное поведение, когда вы склонны энергично и настойчиво следовать целям. Шесть компетенций, связанных с этой составляющей это: самоконтроль, надёжность и честность, инициативность и адаптивность, спокойствие в состоянии неопределённости, открытость изменениям и сильное желание успеха. Самосознание – способность понимать и признавать свои настроения, эмоции и мотивы, а также то, как они влияют на других. Это связано с тремя компетенциями: уверенность в себе, реальная самооценка и эмоциональное самосознание Социальный интеллект – способность понимать эмоциональный характер других людей и умение учитывать их эмоциональные реакции. Это связано с шестью компетенциями: эмпатия, умение выращивать и поддерживать талантливых людей, знание организации, способность воспринимать другие культуры, ценить разнообразие и ориентация на клиентов и потребителей. Коммуникативные навыки – умение управлять взаимоотношениями и выстраивать социальные взаимосвязи, чтобы добиться от других желаемых результатов и достичь личных целей, а также способность устанавливать взаимопонимание и создавать гармонию. Пять компетенций, связанных с этой составляющей это: лидерство, умение эффективно проводить изменения, управление конфликтами, влияние, умение создавать команду и управлять ею. Дулевич и Хиггс проанализировали то, насколько составляющие эмоционального интеллекта соответствуют компетенциям, и сделали вывод о том, что между ними существуют заметные связи. Для измерения эмоционального интеллекта Наиболее широко используется методика М.Холла. Методика состоит из 30 утверждений, разбивающихся на 5 шкал: 1) эмоциональная осведомленность; 2) управление своими эмоциями; 3) самомотивация; 4) эмпатия; 5) распознавание эмоций других людей. Актуальность проблемы в большой степени обусловлена недостаточной разработанностью концепции ЭИ в России. В настоящее время в отечественной психологической науке практически не проводится эмпирических исследований ЭИ. Несмотря на наличие в зарубежных источниках разнообразных методик, направленных на определение уровня EQ, отсутствует их перевод на русский язык и адаптация на российской выборке. Модель ЭИ и ее практическое применение нуждаются в верификации с учетом специфики отечественного менеджмента.
|
