Характеристика методов оценки человеческих ресурсов.Актуальность проблемы оценки персонала обусловлена большой ее практической значимостью и одновременно недостаточной теоретической разработанностью системы оценки персонала. Система оценки персонала - система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса. Экономически она характеризует эффективность ресурса с точки зрения целевой функции (критерия оптимальности). Благодаря ее использованию достигается наилучшее использование имеющихся ресурсов (трудовых, производственных, природных и т.п.). Оценка - мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности каких-либо качеств работника, результатах трудовой деятельности. Человеческие ресурсы предприятия– это экономически активный, трудоспособный персонал организации, который позволяет работодателю в настоящее время извлекать максимум полезности из имеющихся у него знаний, умений и навыков. Система оценки персонала включает в себя следующие виды оценки: · Аттестация объекта (работника)- процедура определения ценности(цены) направленная на подведение итогов деятельности объекта объединенная с анализом возможности достижения им плановых показателей в будущем. · Оценка объекта (работника)– проведение контрольных мероприятий направленных на контроль деятельности объекта, которые заключаются в том, чтобы убедиться, что были должным образом, выбраны и применены методы управленческого воздействия на объект. Методы оценки 1. Метод анкетирования - один из наиболее распространенных методов оценки. Оценочная анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого, отмечая подходящий вариант. 2. Интервью. 3. Тестирование. - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. К сожалению, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. 4. Рейтинг или метод сравнения - данный метод представляет собой шкалирование личных качеств оцениваемого и позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности. 6. Метод классификации - этот метод основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера. 7. Метод сравнения по парам - данный метод базируется на оценки группы сотрудников, находящихся в одной должности. В группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе 8. Метод оценки по решающей ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем. 9. Метод "АВС - анализ персонала" - представляет собой тест анкетного типа, который включает в себя до 20 – ти критериев описывающих личностные качества, а так же до 20-ти критериев определяющих профессиональные требования. 10. Метод "360 градусов оценки" - данный метод представляет собой «круговую оценку» сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными. Основное достоинство заключается в возможности получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, а так же высокую степень объективности оценки. 11. Метод деловых игр. - оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Деловые игры при оценки проводятся чаще всего проводят на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. 18. Метод “ASSESSMENT CENTER” - в рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. 19. Метод оценки на основе моделей компетентности - модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Однако, при проведении процесса оценки персонала могут возникать следующие проблемы: предвзятость оценки, непонимание работниками необходимости проведения оценки, при выборе метода оценки ориентация на «моду», а не на основные задачи ее проведения и специфику деятельности предприятия, неверная интерпретация полученных результатов и др. Содержание показателей эффективности служб управления чр в организациях Значение: Сверхзадача служб чр заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, связанным с работниками организации, дать ей возможность достичь своих целей. На службу чр возлагается ответственность по развитию человеческого капитала организации, который в современных условиях является одним из компонентов, обеспечивающих конкурентные преимущества организации. В связи с этим появляется необходимость определить, насколько эффективно служба справляется со своими обязанностями, поэтому особенно важно применение специальных показателей, которые позволяют оценить работу данной службы. Управление человеческими ресурсами – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для достижения организационных целей. Человеческие ресурсы представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.
Обучение персонала – плановое, систематическое изменение поведения с помощью обучающих событий, программ, дающих индивиду возможность выполнять порученную работу эффективнее.
Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Рассмотрим подробнее важнейшие из приведенных в таблице показателей оценки. Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов). Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.и т.д. При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д., табл. 9.12). Таблица 9.11
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников. Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п. С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовле-творенности работников работой в организации. Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям: • выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников; • выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации; • количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.); • степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; • своевременность и качественность оформления установленной отчетности; • количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав; • количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины; • степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работ-ников организации; • степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой; • эффективность предложений по реализации кадровой политики.
Пример: Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это говорит о том, что служба чр работает недостаточно эффективно, в таком случае можно говорить о таких проблемах, как недостаточная эффективность способов адаптации работников, проблемы с методами подбора кадров, например, квалификация или знания работника не соответствуют должности, на которой он находится. Проблема? Связь с другими разделами: см. выше (в примере)
|
