Виды и недостатки показателей оценки производительности труда

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников:

Управление по целям – основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчинённым на конкретный период времени.

Метод шкалы графического рейтинга – основан на проставлении соответствующей оценки каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др.

Вынужденный выбор- основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе.

Описательный метод – оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др.

Метод оценки по решающей ситуации – основан на использовании списка описаний «правильного»и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях.

Метод анкет и сравнительных анкет – включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок даёт общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчинёнными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок – основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10).

Метод шкалы наблюдения за поведением – аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Эрудиция: Энглеманн и Роеч писали, что организация должна уходить от оценочных категорий или ярлыков к кратким утверждениям, которые ориентированы на поведение и более сосредоточены на будущих улучшениях.

Недостатки:

· Оценивать все показатели труда работника одной единственной оценкой – это грубое упрощение, потому что на показатели труда может влиять сложная совокупность факторов, некоторые из которых, например, системные, работник не может контролировать

· Достичь согласованности оценки трудно, если вообще возможно.

· Оценки основаны на очень субъективных мнениях, поэтому они вполне могут несправкливыми и дискриминирующими

· Оценка подталкивает менеджеров к пристрастности. Либо они каждому ставят оценку в середине пятиразрядной шкалы, либо они вначале решают, насколько они хотят повысить оплату, связанную с показателями, и ставят соответствующую оценку.

· Практика оценивания может превратить то, что может и должно быть открытой, позитивной и конструктивной дискуссией, в спущенную сверху аттестацию.

· Оценка – это мнение о прошлых показателях труда. Она ничего не говорит о будущем.

Проблема: все показатели субъективны, и не всегда можно работу оценить количественно.

Актуальность: оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, наормативным требованиям. Работу сотрудников необходимо оценивать с целью справедливого их вознаграждения и оптимизации деятельности организации.

Планирование обеспечения организации человеческими ресурсами

Значение: Планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения ее стратегических целей и реализации миссии компании. Эта проблема является важной и актуальной для всех организаций, так как в основе любой структуры лежат именно человеческие ресурсы: персонал организации.

Определения: Как пишут Д. Балла и Скотт, это «процесс выявления потребности организации в человеческих ресурсах и составления планов по удовлетворению этих потребностей». Общепринятом смысле Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди — это наиболее важный стратегический ресурс. В целом, оно касается соответствия ресурсов потребностям бизнеса в долгосрочной перспективе, хотя иногда связано с краткосрочными потребностями. Планирование обращается к потребностям в человеческих ресурсах как с количественной, так и с качественной точки зрения, то есть подразумеваются ответы на два основных вопроса: 1. Сколько людей? 2. Какие люди?

Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают для того, чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами.

Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов. Первое основывается на количественном анализе для того, чтобы обеспечить нужное число подходящих людей, когда это потребуется. Второе, как его описали М. Марчингтон и Уилкинсон, «определеннее акцентирует создание и оформление такой идеологии организации, которая приводила бы к четкой интеграции между корпоративными целями и ценностями, убеждениями и поступками работников.» Но, как они указывали, мягкий вариант становится, в сущности, тождественным предмету управления человеческими ресурсами в целом.

Задачи планирования человеческих ресурсов в любой организации будут в значительной мере зависеть от ситуации, но в целом типичными задачами могут быть:

привлечь и сохранить ряд необходимых работников с соответствующими навыками, опытом и компетенцией; предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников; создавать хорошо подготовленный и гибкий штат, таким образом, внося свой вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде; снижать зависимость от найма работников извне, когда на рынке труда недостаточное предложение важных для организации навыков, с помощью стратегии сохранения и развития работников; совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы.

Основной проблемой перед организацией стоит именно планирование человеческих ресурсов таким образом, чтобы набрать необходимые ресурсы, развивать и вместе с тем удерживать в организации(где когда сколько и какой квалификации). Существует много методов определения потребностей организации в персонале – экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т.д. Выбор методов планирования обуславливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой. Пути решения: применять различные теории и виды мотивации, для развития применять системы тренингов, командные и ролевые игры и так далее.

Успешным примером грамотного планирования человеческих ресурсов может служить компания микрософт. Интересна их политика именно в области привлечения ресурсов в организацию(сотрудничают с крупными вузами и набирают по результатам тестов IQ не обращая внимание на наличие или отсутствие опыта).