ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛАПроведенный анализ текучести кадров показал, что основным фактором увольнения ассистентов является временный характер работы и неудовлетворенность уровнем заработной платы. В связи с этим, нам необходимо разработать систему по подбору сотрудников, для которых данная профессия – постоянная и программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования ассистентов, имеющих стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство ООО «Мэнпауэр СиАйЭс» желает чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях. Для того, чтобы подобрать ассистента, который будет принимать свою работу как постоянную, необходимо четко определить требования к должности. При поиске кандидата мы предлагаем обращать внимание на следующее: 1. Возраст – так как должность ассистента является базовой, то лучше принимать на работу студентов заочников или студентов вечерних отделений, которые обучаются на последних курсах и которые хотят начать карьеру; 2. Образование – необходимо подбирать ассистентов в отделы в соответствии с их специальностью (бухгалтерия – экономическое образование, IT отдел – техническое образование и т.п.); 3. Личные качества – стрессоустойчивость, активность; 4. Пол – так как большую часть коллектива составляют женщины, которые уходят в декретные отпуска или на больничные по уходу за ребенком, мы рекомендуем принимать на работу больше сотрудников мужского пола. После того как кадровый состав укомплектован, необходимо провести серию мероприятий по мотивации труда персонала для того, чтобы работники не теряли интерес к работе, а работали лучше и качественнее. Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную.
Таблица 4.1. Основные способы мотивации персонала
Как видим, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные - причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства. Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно. Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает: 1) публичное признание успехов сотрудников в работе: - поздравления с днем рожденья. - «витрина успехов» или «доска почета». - вымпелы лучшему сотруднику. - «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии. - устная похвала на общих собраниях, «поставить в пример». 2) проводить систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей. 3) создание перед этой группой сотрудников атмосферы соперничества с регулярным подведением итогов соревнования. 5) включение сотрудников в различные программы обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков. 6) создать «прозрачную» систему оценки оплаты их труда. 7) создание и присвоение этим работникам знаков внутрифирменного различия в зависимости от их вклада в деятельность компании. К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы: 1) распределяемые адресно: - безвозмездная материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др. - помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения, детсады, школы. - оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях. 2) распределяемые безадресно,которые в основном «работают» на повышение качества трудовой жизни: - предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах. - предоставление абонементов в бассейн и спортзал. - улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. - организация корпоративных праздников. - предоставление некоторым категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график. Построение эффективной системы мотивации должна осуществляться по следующим направлениям: Денежное вознаграждение: основной принцип - плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм и, обязательно, прозрачность системы оплаты труда. Плата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень достижения плановых показателей работы. Плата за повышение производительности: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности; % за перевыполнение плановых показателей. Плата за профессионализм: введение категорий специалистов; фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию. Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот. Возможности профессионального и карьерного роста: категоризация должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития специалистов. Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе мотивационного анализа текучести персонала, который показал, что основные мотивы увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе, мы разрабатываем мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести. В ООО «Мэнпауэр СиАйЭс» необходимо принять на работу специалиста отдела кадров с образованием психолога или психолога, который может использовать в своей работе следующие приемы и методы: 1. Телесная психотерапия. Она основана на признании тесной связи между психическими и физиологическими процессами, в частности на том, что личностные характеристики проявляются в позах, жестах, движениях. В управлении телесная психотерапия находит применение в организации на предприятиях комнат психологической разгрузки, кабин с манекенами менеджеров (для высвобождения отрицательных эмоций и тому подобного). 2. Арт-терапия. Эта методика базируется на том, что внутреннее «я» человека отражается в зрительных образах каждый раз, когда он рисует, пишет картину, лепит скульптуру, не задумываясь о своих произведениях (то есть спонтанно). Полученные в ходе работы с группой материалы позволяют выявить степень агрессивности и других негативных чувств у людей, помогают разрешить конфликты и наладить отношения между участниками. Арт-терапия используется в области социальной реабилитации и трудовой терапии. 3. Группы «тренинга умений». Относятся к бихевиористскому направлению в психологии. В основу подхода к работе положены обучающая модель, постановка целей, измерение и оценка поведения. Примером могут служить группы «тренинга уверенности в себе». Таким образом, обучают умению планировать карьеру и принимать решения, развивают способность справляться с беспокойством и совершенствуют навыки общения. Применяя данные методы, можно добиться благоприятного морально-психологического климата в коллективе компании. Еще одним из методов снижения текучести кадров является разработка новой системы мотивации сотрудников. Проведенный анализ показал, что основной причиной текучести кадров среди ассистентов является неудовлетворенность заработной платой. В связи с этим, необходимо разработать новую систему мотивации. Нами предлагается следующая материальная система мотивации: 1. Базовый оклад при приеме на работу - 20 000 руб. 2. Повышение базового оклада производится по выработке лет в данной компании: - после 1-го года работы - +10%: - после 3-го года работы - +20%. - далее +5% за каждый год работы. 3. После получения сотрудником диплома о высшем профессиональном образовании выплачивается премия в размере 50% от оклада. 4. По результатам профессиональной аттестации, которая будет проводиться ежегодно, ассистентам либо добавляется 5% от оклада, либо уменьшаться на 5%. 5. Каждый месяц выплачивается премия в размере 30% от оклада. 6. В конце года выплачивается премия в размере одного оклада.
В качестве нематериальной мотивации мы хотим предложить следующее: 1. Повышение должности после получения диплома о высшем профессиональном образовании. 2. Возможность переходить на другие должности в других отделах компании. 3. Если день рождения выпадает на рабочий день, то предоставить сотруднику выходной. 4. Ежеквартально проводить анализ или конкурс на звание лучшего ассистента, а фото победителя будет висеть на доске почета. 5. После года работы предоставить сотруднику полис ДМС. 6. Предоставление дополнительного отпуска при вступлении в брак. Таким образом, для снижения текучести кадров в ООО «Мэнпауэр СиАйЭс» предлагаются следующие методы: оптимизация процесса подбора квалифицированных сотрудников; улучшение морально-психологического климата в коллективе, разработка системы мотивации, ориентированной на реальные потребности персонала.
|
